MBG DAN RELEVANSINYA DENGAN PEMENUHAN HAK DASAR PENDIDIKAN

Oleh: Gud Reacht Hayat Padje

 

Alinea keempat Pembukaan Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945 dengan tegas menyatakan bahwa salah satu tujuan nasional adalah mencerdaskan kehidupan bangsa. Amanat konstitusional ini kemudian dijabarkan dalam Pasal 31 UUD 1945 yang menyatakan bahwa setiap warga negara berhak mendapat pendidikan, setiap warga negara wajib mengikuti pendidikan dasar dan pemerintah wajib membiayainya, serta negara memprioritaskan anggaran pendidikan sekurang-kurangnya 20 persen dari APBN. Lebih lanjut, Pasal 5 Undang-Undang Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional menegaskan bahwa setiap warga negara mempunyai hak yang sama untuk memperoleh pendidikan yang bermutu.

Pendidikan yang bermutu tidak hanya soal kurikulum atau kompetensi guru, tetapi juga menyangkut ketersediaan fasilitas belajar yang layak, akses yang merata, serta kondisi fisik peserta didik yang sehat. Dalam kerangka inilah Program Makan Bergizi Gratis (MBG) diluncurkan pada Januari 2025 sebagai program prioritas nasional. Namun setelah hampir satu tahun berjalan, program yang digagas dengan tujuan mulia ini justru menuai sorotan tajam. Berbagai pihak mempertanyakan efektivitas dan arah kebijakan MBG: apakah program ini benar-benar menjawab kebutuhan gizi anak-anak Indonesia, atau justru menimbulkan masalah baru yang lebih kompleks?

Lebih dari itu, pertanyaan yang lebih fundamental adalah: di tengah anggaran yang terbatas, apakah MBG—dengan segala kontroversinya—memiliki urgensi yang lebih besar dibandingkan dengan perbaikan fasilitas pendidikan yang rusak parah atau penyediaan pendidikan gratis hingga jenjang SMA/SMK, terutama di luar Pulau Jawa?

 

MBG: Antara Ambisi dan Realitas yang Memprihatinkan

MBG menargetkan 82,9 juta penerima manfaat dengan alokasi anggaran Rp71 triliun pada 2025. Namun, hingga September 2025, Ombudsman RI mencatat baru 26,7 persen Satuan Pelayanan Pemenuhan Gizi (SPPG) yang berfungsi. Kesenjangan ini menimbulkan risiko besar tidak tercapainya target layanan di tahun berjalan.

Yang lebih memprihatinkan, Ombudsman menemukan empat potensi maladministrasi dalam penyelenggaraan MBG: penundaan berlarut, diskriminasi, tidak kompeten, dan penyimpangan prosedur. Delapan masalah utama turut diidentifikasi, termasuk kesenjangan antara target dan realisasi, maraknya kasus keracunan massal, penetapan mitra yang tidak transparan dan rawan konflik kepentingan, ketidaksesuaian mutu bahan baku, serta sistem pengawasan yang belum terintegrasi.

Kasus keracunan menjadi cermin paling nyata dari kegagalan sistemik program ini. Data Jaringan Pemantau Pendidikan Indonesia (JPPI) per 13 Oktober 2025 melaporkan 11.566 anak mengalami keracunan setelah mengonsumsi menu MBG. Bahkan, sepanjang Januari hingga September 2025, tercatat 8.649 kasus keracunan makanan akibat MBG di seluruh Indonesia. Kasus pertama tercatat hanya 10 hari setelah program dimulai, pada 16 Januari 2025 di Sukoharjo, Jawa Tengah. Di Ketapang, Kalimantan Barat, setidaknya 25 siswa dan guru dilaporkan keracunan setelah mengonsumsi makanan MBG.

Anggota Komisi IX DPR Edy Wuryanto mengakui bahwa "MBG adalah program ambisius yang patut diapresiasi, tetapi pelaksanaannya belum sepenuhnya aman dan efektif". Ia menekankan bahwa lemahnya pengawasan keamanan pangan dan belum adanya dasar hukum yang kuat masih membayangi pelaksanaannya. "Pemerintah memang menyebut rancangan Peraturan Presiden tentang MBG sedang dalam proses harmonisasi. Tapi program ini sudah berjalan hampir setahun tanpa payung hukum yang jelas. Akibatnya, pelaksanaan di lapangan cenderung semrawut".

Center for Indonesian Policy Studies (CIPS) bahkan menyoroti ancaman serius terhadap anggaran pendidikan. Rencana peningkatan anggaran MBG di RAPBN 2026 yang sebagian diambil dari anggaran pendidikan menimbulkan kekhawatiran bahwa pengurangan komponen anggaran pendidikan berisiko mengorbankan upaya perbaikan kualitas pendidikan lainnya yang sangat penting.

 

Darurat Fasilitas Pendidikan: 60 Persen Ruang Kelas SD Rusak

Sementara Rp71 triliun—bahkan direncanakan mencapai Rp171 triliun—digelontorkan untuk program yang masih karut-marut pelaksanaannya, fasilitas pendidikan dasar di Indonesia berada dalam kondisi darurat.

Berdasarkan data Kemendikdasmen pada tahun ajaran 2024/2025, terdapat 1,18 juta ruang kelas sekolah dasar di Indonesia. Mirisnya, 60 persen di antaranya berada dalam kondisi rusak. Rinciannya, 27,22 persen rusak ringan, 22,27 persen rusak sedang, dan 10,81 persen rusak berat. Di tingkat SMP, hampir separuh atau 49,67 persen ruang kelas juga dalam kondisi rusak.

Anggota Komisi X DPR Muhammad Hilman Mufidi dengan tegas menyatakan: "Jadi bagaimana peserta didik bisa belajar nyaman kalau ruang kelasnya saja tidak memadai?". Ia menilai perbaikan fasilitas pendidikan mulai dari ruang kelas, laboratorium, hingga sarana digital menjadi langkah yang mendesak untuk dilakukan agar tidak ada anak bangsa yang tertinggal dalam menghadapi era globalisasi.

Ada sekolah-sekolah yang kondisinya jauh dari layak—atapnya bocor, dindingnya masih berupa anyaman bambu, fasilitas belajarnya minim, dan guru-gurunya bergelut dengan kesulitan hidup yang nyata. Puluhan juta siswa Indonesia masih bersekolah di ruang kelas yang rusak, atau bahkan tidak punya ruang belajar layak.

 

Kesenjangan Jawa dan Luar Jawa: Ketimpangan yang Terabaikan

Ketimpangan ini tidak merata. Wilayah di luar Pulau Jawa—khususnya daerah Tertinggal, Terdepan, dan Terluar (3T)—menanggung beban jauh lebih berat. Penelitian menunjukkan bahwa distribusi kualitas pendidikan di Indonesia masih sangat terkonsentrasi di Jawa, sementara wilayah timur dan terpencil menghadapi tantangan signifikan dalam infrastruktur fisik dan sumber daya manusia.

Hasil Tes Kemampuan Akademik (TKA) 2025 menunjukkan bahwa rata-rata nasional masih berjuang untuk menembus angka 40-50, terutama di luar Pulau Jawa. Di wilayah luar Jawa, skor numerasi siswa SD rata-rata tidak mencapai ambang kelulusan minimum. Kesenjangan akses diperburuk oleh kekurangan infrastruktur, tenaga pengajar, dan fasilitas pendidikan.

Antusiasme guru di Jawa mencapai 54 persen terhadap program-program pendidikan, sedangkan guru di luar Jawa hanya 31 persen—mencerminkan ketimpangan kesiapan ekosistem pendidikan di masing-masing wilayah. Sementara itu, daftar provinsi dengan jumlah sekolah terbanyak didominasi oleh Jawa dan Sumatra, dengan absennya provinsi dari kawasan timur Indonesia dalam daftar tersebut.

Wakil Menteri Pendidikan Dasar dan Menengah Fajar Riza Ul Haq bahkan mengingatkan bahwa kesenjangan pendidikan masih terjadi di seluruh wilayah Indonesia, dan di Jawa pun sebenarnya masih banyak kantong-kantong yang tertinggal secara pendidikan, ekonomi, dan kesehatan.

 

Pendidikan Gratis hingga SMA/SMK: Hak yang Terabaikan

Hak atas pendidikan dasar yang gratis dan bermutu telah dijamin oleh konstitusi. Namun realitasnya, akses pendidikan menengah masih menjadi persoalan, terutama bagi keluarga miskin di luar Jawa.

Beberapa pemerintah daerah telah mengambil inisiatif. Pemerintah Provinsi Nusa Tenggara Timur akan menerapkan kebijakan pendidikan menengah murah dan gratis bagi siswa SMA, SMK, dan SLB untuk menekan angka putus sekolah serta memperluas akses pendidikan. Pemprov Jawa Tengah mengalokasikan Rp2 juta per siswa untuk program sekolah gratis bagi siswa miskin di sekolah swasta yang ditunjuk. DKI Jakarta juga membuka program sekolah swasta gratis untuk jenjang SD, SMP, SMA, dan SMK.

Namun inisiatif daerah ini masih bersifat parsial dan tidak merata. Seharusnya, pendidikan gratis hingga SMA/SMK adalah kewajiban nasional, bukan program kedaerahan. Angka partisipasi pendidikan tinggi di Indonesia hanya berkisar 30-40 persen untuk usia 19-23 tahun—ini adalah cerminan dari gagalnya sistem pendidikan dasar dan menengah dalam menjangkau dan mempertahankan peserta didiknya.

Anggaran MBG yang mencapai Rp171 triliun dirasakan banyak pihak sebagai sesuatu yang kurang adil. Angka itu terbilang sangat besar jika dibandingkan dengan program peningkatan kesejahteraan guru honorer, misalnya, yang nilainya hanya Rp11,5 triliun. Padahal guru yang menjadi pilar utama pendidikan ini sudah lama tidak diperhatikan kesejahteraannya dengan baik.

 

Prioritas yang Keliru di Tengah Tekanan Ekonomi Global

Di tengah dinamika ekonomi global yang tidak menentu—perang dagang AS-Tiongkok, konflik berkepanjangan di berbagai kawasan, serta fluktuasi harga energi dan pangan—APBN 2025 diandalkan sebagai penyangga ekonomi nasional. Pemerintah menjaga defisit anggaran sekitar 2,78 persen terhadap PDB.

Namun di tengah keterbatasan fiskal ini, pertanyaan yang muncul bukanlah apakah MBG penting—karena secara konseptual, gizi anak memang penting. Pertanyaan yang lebih mendesak adalah: apakah menghabiskan Rp71-171 triliun untuk program yang masih carut-marut, penuh kasus keracunan, tanpa payung hukum jelas, dan belum terbukti dampaknya terhadap penurunan stunting, merupakan prioritas yang lebih urgen dibandingkan memperbaiki 60 persen ruang kelas SD yang rusak?

Data SSGI 2024 melaporkan penurunan stunting nasional dari 21,5 persen menjadi 19,8 persen. Namun sebagaimana diingatkan Edy Wuryanto, penurunan itu belum dapat disimpulkan sebagai dampak MBG yang baru berjalan kurang dari setahun. "Menurunkan stunting tidak bisa diukur dalam satu tahun. Intervensi gizi harus dilakukan sejak remaja, calon pengantin, ibu hamil, hingga anak usia dua tahun. MBG hanya salah satu bagian dari rantai panjang itu".

Sementara itu, fasilitas pendidikan yang rusak—atap bocor, dinding bambu, laboratorium tidak ada, akses digital nol—adalah masalah yang kasat mata dan dampaknya langsung terasa setiap hari oleh puluhan juta siswa. Seorang anak yang belajar di ruang kelas bocor dengan dinding anyaman bambu di NTT atau Papua tidak akan serta-merta terbantu oleh sepiring makanan bergizi jika esok hari ia harus kembali ke ruang kelas yang sama.

 

Penutup: Mengembalikan Prioritas pada Hak Dasar Pendidikan

Hak atas pendidikan yang bermutu adalah amanat konstitusi yang tidak bisa ditawar. Pendidikan yang bermutu menuntut tersedianya tiga prasyarat fundamental: akses yang merata (pendidikan gratis hingga SMA/SMK), infrastruktur yang layak (ruang kelas, laboratorium, sarana digital), dan peserta didik yang sehat (gizi yang cukup).

MBG hanya menjawab satu dari tiga prasyarat itu—dan itupun dengan pelaksanaan yang masih sarat masalah. Sementara dua prasyarat lainnya—akses dan infrastruktur—justru berada dalam kondisi yang memprihatinkan, terutama di luar Jawa.

Sudah saatnya pemerintah mengevaluasi secara jujur dan berani apakah MBG—dengan segala kontroversinya—layak terus digelontori anggaran triliunan rupiah di saat 60 persen ruang kelas SD rusak, di saat jutaan anak di luar Jawa belajar di bawah atap bocor, di saat pendidikan menengah belum gratis secara nasional.

Mencerdaskan kehidupan bangsa tidak bisa dimulai dari memberi makan jika ruang untuk belajar itu sendiri tidak layak. Prioritas harus dikembalikan pada fondasi: sekolah yang layak, guru yang sejahtera, dan akses pendidikan yang benar-benar gratis untuk semua anak Indonesia, di mana pun mereka berada.

 

Daftar Pustaka

Center for Indonesian Policy Studies. (2025, Oktober 31). Program Makan Bergizi Gratis: Saatnya evaluasi menyeluruh sebelum melangkah lebih jauh. https://www.cips-indonesia.org/post/program-makan-bergizi-gratis-saatnya-evaluasi-menyeluruh-sebelum-melangkah-lebih-jauh?lang=id 

DPR RI. (2025, Agustus 27). 60% ruang kelas SD rusak, Hilman Mufidi dorong perbaikan fasilitas pendidikan. Fraksi PKB DPR RI. https://www.fraksipkb.com/2025/08/27/60-ruang-kelas-sd-rusak-hilman-mufidi-dorong-perbaikan-fasilitas-pendidikan/ 

Hilman Mufidi, M. (2025, September 1). Anggota DPR desak perbaiki sarana pendidikan di wilayah 3T. ANTARA News. https://m.antaranews.com/berita/5078329/anggota-dpr-desak-perbaiki-sarana-pendidikan-di-wilayah-3t 

Kompas. (2025, Oktober 20). Anggota DPR soal MBG: Banyak pelajaran dari tahun pertama. https://nasional.kompas.com/read/2025/10/20/08013401/anggota-dpr-soal-mbg-banyak-pelajaran-dari-tahun-pertama 

Ombudsman Republik Indonesia. (2025, September 30). Ombudsman RI temukan empat potensi maladministrasi dalam Program Makan Bergizi Gratis. https://ombudsman.go.id/news/r/ombudsman-ri-temukan-empat-potensi-maladministrasi-dalam-program-makan-bergizi-gratis 

Saepul Ahyar, U., & Ramadhan, D. (2025, Oktober 15). Makan Bergizi Gratis dan ujian kepercayaan publik. ANTARA News. https://m.antaranews.com/berita/5175969/makan-bergizi-gratis-dan-ujian-kepercayaan-publik 

Undang-Undang Dasar Negara Republik Indonesia Tahun 1945. Pasal 31.

Undang-Undang Republik Indonesia Nomor 20 Tahun 2003 tentang Sistem Pendidikan Nasional. Pasal 5.

 

JINGITIU DI ANTARA STIGMA KAFIR DAN KEARIFAN LOKAL SABU: SEBUAH ARKEOLOGI MAKNA DALAM RUANG KOSMIS

Oleh: Gud Reacht Hayat Padje (Opa Yat)

Di hamparan savana dan gumuk-gumuk batu kapur Pulau Sabu, terdengar gemuruh sunyi yang bukan berasal dari angin atau laut Sawu. Ia adalah gemuruh metaforis—pergulatan suatu sistem makna yang bernama Jingitiu. Dalam peta keagamaan Indonesia yang kerap dipahami secara monolitik, Jingitiu sering kali terperangkap dalam dikotomi simplistis: di satu sisi ia dicap sebagai “kekafiran” oleh pandangan teologis yang hegemonik, di sisi lain ia dirayakan sebagai “kearifan lokal” oleh narasi kebudayaan yang romantik. Kedua posisi ini, meski tampak berseberangan, sesungguhnya sama-sama merupakan bentuk penjinakan terhadap suatu kosmologi yang hidup dan bernapas. Jingitiu, pada hakikatnya, adalah sebuah gramatika kosmis—cara manusia Sabu mengeja langit, mengartikulasikan bumi, dan menemukan ritme diri dalam dialektika antara Deo Ama (Sang Sumber) dan jejak-jejak leluhur di tanah Rae Hawu.

Stigma “kafir” yang dilekatkan pada Jingitiu adalah anak kandung dari paradigma keselamatan yang linear dan eksklusif. Ia adalah proyeksi ketakutan terhadap bentuk-bentuk sakralitas yang tidak mudah dikategorikan, yang meresap dalam setiap ritual menanam, melaut, dan menganyam. Kekafiran di sini bukanlah penolakan terhadap Tuhan, melainkan ketidakmampuan mata asing untuk membaca alfabet simbol yang berbeda. Jingitiu berbicara dalam bahasa metafora: leluhur adalah gunung yang diam namun menyimpan sejarah; Deo Ama adalah langit yang tak terjangkau namun hadir dalam hujan yang membasahi ladang. Dalam tataran filosofis, apa yang disebut “kafir” sesungguhnya adalah epistemologi partisipatoris, di mana manusia bukanlah hamba yang pasif, melainkan mitra yang aktif dalam merawat keseimbangan kosmos. Setiap upacara Bhui Ihi (penyucian diri) bukanlah pemujaan berhala, melainkan sebuah puisi ritual yang menegaskan kembali ikatan segitiga antara manusia, alam, dan yang transenden.

Di ujung spektrum yang lain, pengkotakan Jingitiu sebagai sekadar “kearifan lokal” juga mengandung bahaya reduksionisme. Istilah ini, meski bernada apresiatif, sering kali mengurung Jingitiu dalam ruang folkloristik yang steril, menjadi artefak budaya yang dipajang dalam festival, kehilangan nafas ontologisnya. Kearifan lokal bisa menjadi museum tanpa dinding, tempat Jingitiu diagungkan sebagai simbol identitas namun dicerabut dari jantung spiritualitasnya. Padahal, Jingitiu adalah filsafat praktis tentang bagaimana menjalani hidup yang terhubung. Ia adalah etika ekologis jangka panjang yang melihat pohon lontar (Borassus flabellifer) bukan hanya sumber gula, tetapi saudara dalam jaringan kehidupan; laut bukan sekadar sumber ekonomi, tetapi ranjang tidur nenek moyang yang harus dihormati.

Maka, Jingitiu berada dalam suatu ruang liminal, di persimpangan antara stigmatisasi dan folklorisasi. Untuk memahaminya, kita perlu pendekatan yang lebih dalam: melihatnya sebagai kosmologi yang bernyawa. Ia adalah sebuah sistem pengetahuan yang dibangun melalui dialektika antara memori kolektif dan pengalaman langsung dengan bentang alam Sabu yang keras nan puitis. Setiap batu, sumur, dan pohon tertentu (tarru dhuru dan tarru wui) adalah teks suci yang terbuka, menunggu untuk dibaca dengan kesadaran yang partisipatif. Dalam Jingitiu, yang sakral tidak bertempat di surga yang jauh, melainkan terimbas dalam keseharian—dalam pekerjaan tangan perempuan menenun, dalam langkah kaki laki-laki menofa ladang, dalam heningnya malam ketika doa-doa leluhur dibisikkan ke angin.

Pada akhirnya, pergulatan Jingitiu melampaui polemik “kafir atau arif”. Ia adalah cermin bagi kita semua tentang cara kita memahami Yang Lain. Ia mengajak kita untuk tidak lagi melihat dengan kacamata dikotomis yang memisahkan, tetapi dengan hati yang mampu menyelami logika lain dalam memahami misteri keberadaan. Jingitiu adalah suara dari Rai Hawu yang berbisik: bahwa iman dapat berwujud dalam kesetiaan pada siklus alam, bahwa spiritualitas dapat terungkap dalam rasa syukur atas seteguk air hujan, dan bahwa kebijaksanaan sejati sering kali tersembunyi di balik stigma, menunggu untuk dikenali bukan sebagai “kafir” atau “lokal”, tetapi sebagai sebentuk kebenaran yang hidup dan merunduk, seperti ilalang di savana Sabu, lentur namun berakar kuat di tanah leluhurnya. Di sanalah ia berdiri, bukan sebagai antitesis, tetapi sebagai sintesis yang sunyi, mengajarkan kita tentang kerendahan hati epistemik dalam menghadapi samudera makna yang tak pernah habis tergarap.

 ***

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI SEBAGAI ALAT PENUNJANG KESUKSESAN PELAYANAN BIROKRASI

PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI

SEBAGAI ALAT PENUNJANG KESUKSESAN PELAYANAN BIROKRASI
https://drive.google.com/file/d/1A89xVayKtfeaBG5WvQc0BhHbYkM8zgaE/view?ths=true

OLEH

GUD REACHT HAYAT PADJE

I.      Pendahuluan

            Pelatihan dan pengembangan merupakan usaha untuk mengurangi atau menghilangkan terjadinya kesenjangan antara kemampuan pegawai dengan yang dikehendaki oleh organisasi/instansi. Usaha tersebut dilakukan melalui peningkatan kemampuan kerja yang dimiliki pegawai dengan cara menambah pengetahuan, keterampilan dan mengubah sikap, sehingga dapat menjadi kekayaan organisasi yang paling berharga, karena dengan segala potensi yang dimilikinya, pegawai dapat terus dilatih dan dikembangkan, sehingga dapat lebih berdaya guna, prestasinya menjadi semakin optimal untuk mencapai tujuan organisasi.

            Adanya kesenjangan antara kemampuan pegawai dengan yang dikehendaki organisasi, menyebabkan perlunya organisasi menjembatani kesenjangan tersebut, salah satu caranya adalah dengan pelatihan dan pengembangan. Dengan demikian diharapkan seluruh potensi yang dimiliki pegawai, yaitu pengetahuan, keterampilan dan sikap dapat ditingkatkan, yang pada akhirnya dapat mengurangi kesenjangan.

            Di lingkungan PNS, pendidikan dan pelatihan adalah suatu proses penyelenggaraan belajar-mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan PNS dalam melaksanakan jabatannya. Tujuannya adalah:

1. Meningkatkan kesetiaan dan ketaatan PNS kepada Pancasila, UUD 1945, Negara, dan Pemerintah RI;
2. Menanamkan kesamaan pola piker yang dinamis dan bernalar agar memiliki wawasan yang komprehensif untuk melaknakan tugas umum pemerintahan dan pembangunan;
3. Memantapkan semangat pengabdian yang berorientasi pada pelayanan, pengayoman, dan pengembangan partisipasi masyarakat;
4. Meningkatkan pengetahuan, keahlian atau keterampilan, serta pembentukan sedini mungkin kepribadian PNS “(PP No. 14 Tahun 1994 pasal 2)”

            Berdasarkan pasal 2 PP No. 14 Tahun 1994 di atas, maka sesungguhnya kemampuan PNS tidak perlu diragukan lagi karena setiap pegawai pernah mendapat pendidikan dan pelatihan, minimal pendidikan dan pelatihan prajabatan. Namun yang menjadi kendala, seringkali kali masyarakat atau pengguna jasa pemerintah dikecewakan dengan pelayanan yang tidak berkualitas, berlarut-larut, dan memerlukan biaya yang tinggi.

            Hal-hal inilah yang menjadi suatu pertanyaan besar bagi penulis, yang membuat hati tergerak untuk melihat lebih dalam mengenai “pelatihan dan pengembangan pegawai sebagai alat penunjang kesuksesan pelayanan birokrasi”.

II.    Ruang Lingkup Kegiatan Poendidikan dan Pelatihan PNS

Menurut Peraturan Pemerintah No. 14 tahun 1994 jenis pendidikan dan pelatihan antara lain terdiri dari:

a.    Pendidikan dan Pelatihan Prajabatan.

Pendidikan dan pelatihan pra jabatan adalah pendidikan dan pelatihan yang disyaratkan dalam pengangkatan PNS. Pendidikan dan pelatihan prajabatan yang dimaksud untuk melakukan pembentukan sikap mental, kemantapan fisik dan disiplin serta untuk memenuhi kebutuhan, kemampuan dan keahlian atau keterampilan bagi calon PNS yang diperlukan untuk menduduki suatu jabatan pegawai negeri.

b.    Pendidikan dan pelatihan dalam jabatan

Pendidikan dan pelatihan dalam jabatan adalah pendidikan dan pelatihan bagi PNS, yang terdiri atas:

1)    Pendidikan dan pelatihan struktural.

Dalam pasal 7 PP No. l4 tahun 1994 ditentukan bahwa pendidikan dan pelatihan struktural adalah pendidikan dan pelatihan yang dipersyaratkan bagi PNS yang akan diangkat dalam jabatan struktural. Pendidikan dan peIatihan struktural terdiri dari:

a)    Pendidikan dan pelatihan staff dan Pimpinan Administrasi tingkat pertama yang seIanjutnya disebut Diklat SPAMA yaitu Pendidikan pelatihan yang dipersyaratkan bagi PNS yang terpilih dan memiliki kemampuan untuk diangkat dalam jabatan struktural eselon III.

b)    Pendidikan dan pelatihan Staff dan Pimpinan Administrasi tingkat Menengah yang selanjutnya disebut Dikiat SPAMEN yaitu pendidikan dan pelatihan yang dipersyaratkan bagi PNS yang terpilih dan memiliki kemampuan untukdiangkat dalamjabatan struktural eselon H.

c)    Pendidikan dan pelatihan Staff dan Pimpinan Administrasi tingkat tinggi yang selanjutnya disebut Diklat SPATI yaitu pendidikan dan pelatihan yang dipersyaratkan bagi PNS yang telah menduduki jabtan struktural eselon II dan terpilih serta memiliki kemampuan untuk diangkat dalam jabatan struktural eselon I.

2)    Pendidikan dan pelatihan fungsional.

Menurut pasal 8 PP no.14 tahun 1994 yang dimaksud dengan pendidikan dan pelatihan fungsional adaah pendidikan dan pelatihan yang dipersyaratkan bagi PNS yang akan dan telah menduduki jabatan fungsional. Pendidikan dan pelatihan fungsional dapat dilakukan secara berjenjang sesuai dengan tingkat jabatan fungsional.

3)    Pendidikan dan pelatihan teknis.

Pendidikan dan pelatihan teknis adalah pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan untuk membeni keterampilan dan penguasaan pengetahuan d bidang teknis tertentu kepada PNS, sehingga mampu melakukan tugas dan tanggung jawabnya yang diberikan sebaik- baiknya. Pendidikan dan pelatihan teknis ini dapat dilakukan secara berjenjang sesuai dengan tingkat dan jenis pekerjaan PNS yang bersangkutan.

III.   Kesalahan Pendidikan dan Pelatihan dalam Birokrasi

Dapat disimpulkan kesalahan dalam pelatihan dan pengembangan pegawai yang dapat merusak dan mematikan pelatihan adalah terletak pada kesesuaian kepribadian atau pertentangan kepribadian antara pihak pimpinan dan pegawai bawahan. (Thomas, 1995:39)

a.    Peran yang kurang jelas.

Kurangnya pemahaman dapat menimbulkan pertanyaan siapa yang sesungguhnya bertanggung jawab dalam pelatihan. Atasan mungkin saja tidak memiliki pengertian mendalam tentang apa yang harus dilakukannya dalam pelatihan, kapan dan bagaimana melakukanya. Selain itu terdapat pula ketidaksiapan dalam penyuluhan, pengarahan yang dibutuhkan, apakah bawahan siap dan bersedia menerima bantuan.

b.    Gaya manajemen yang kurang sesuai.

Gaya manajemen merupakan pola perilaku konsisten yang digunakan oleh pimpinan saat bekerjasama melalui orang lain. Besarnya pengawasan atau kebebasan yang diberikan oleh atasan kepada pegawai seringkali tergantung pada anggapan pimpinan terhadap pegawai; apakah mereka pemalas, tidak dapat diandalkan, bertanggung jawab atau sebaliknya apakah mereka kreatif, memiliki motivasi dan mampu berinisiatif. Di lain pihak, sikap yang ditunjukkan oleh pegawai sangat tergantung pada harapan dan keinginan mereka apakah mereka menginginkan pemimpin dengan jiwa pimpinan yang kuat, apakah mereka akan menunjukkan kemandirian, ketergantungan, inisiatif dan kreatifvitas.

c.    Kesulitan dalam kontak pribadi secara langsung.

Pelatihan melibatkan pengarahan dengan kontak pribadi Iangsung. Ini sering menimbulkan kesulitan bagi pimpinan atau atasan yang tidak terbiasa melakukan hubungan tatap muka satu lawan satu dengan bawahan untuk jangka waktu tertentu. Timbulnya rasa takut ini dapat membongkar kekurangan atasan sebagai pelatih, baik yang berkaitan dengan pengetahuan teknis maupun keahlian khusus. Barangkali juga karena yang bersangkutan merasa cemas akan kehilangan persepsi kekuasaannya di mata pegawai, suatu kelebihan yang membuat dirinya memperoleh kerelaan dan kepercayaan dan pegawai atau bahkan pimpinan khawatir akan kehilangan rasa hormat dan loyalitas mereka (seperti kasus di Indonesia)

IV.  Pendekatan Diklat dan Perspektif Pimpinan dan Pegawai Tingkat Bawah

Banyak kasus dan permasalahan yang ditimbulkan dan masalah hubungan antara pegawai baik pimpinan dengan pegawai bawahan maupun pimpinan dengan pimpinan yang dapat mengganggu proses pelatihan dan pengembangan pegawai. Untuk itu kita dapat meninjau sebelumnya bagaimana pelatihan itu sendiri dengan dilihat dari perspektif pimpinan dan perspektif pegawai bawahan, (Thomas, 1995:48).

a.    Pelatihan dan Pendekatan Pimpinan

Manajemen dapat didefinisikan sebagai proses bekerja dengan dan melalui perorangan, kelompok, serta sumber lain untuk mencapai sasaran organisasi (Hersey dan Blanchard dalam Thomas,1995:48). Keberhasilan departemen manapun dalam suatu organisasi bergantung pada pengembangan dan kinerja dari para pegawainya, dan bukan semata-mata pada pribadi pimpinan. Bila setiap anggota staf diberi kekuasaan untuk mengambil lebih banyak tanggung jawab, peran manajer akan lebih banyak memberikan tuntutan. Pimpinan harus mengubah manajemen dengan pengawasan menjadi manajemen dengan tanggung jawab baik dari dirinya sendiri maupun pihak lain, dan selanjutnya menerapkan manajemen dengan cara menjadikan dirinya fasilitator di lingkungan kerja yang bersuasana belajar. Pimpinan yang berniat mencapai tujuan seperti ini akan melihat proses pelatihan sebagal sarana vital untuk menghadapi tantangan dan pilihan yang akan dihadapi dalam suasana baru, dan memastikan bahwa pegawai telah siap dan bersedia memikul tanggung jawab serta otoritas menyangkut tugas barunya apabila yang bersangkutan diminta melakukannya.

Sangat penting bagi pimpinan untuk mendapatkan komitmen pegawai yaitu dengan cara memberikan kesempatan kepadanya untuk meningkatkan tanggung jawab dan keterlibatannya dalam sejumlah keputusan kunci yang dapat mempengaruhi pribadi dan pekerjaannya. Di samping itu perlu adanya peluang berkreasi dan bekerja sama khususnya bagi pihak bawahan. Upaya membangkitkan gairah kreatif merupakan hal yang sangat penting bagi pimpinan. Pelatihan erat kaitannya dengan bagaimana suatu pekerjaan harus dilakukan dan dengan apa harus dikerjakan. Artinya suatu kegiatan yang menuntut kesabaran dan kesediaan pihak pimpinan. Perubahan-perubahan terukur menyangkut pembelajaran dan penerapan keterampilan baru membutuhkan waktu untuk memulai dan mengembangkannya. Pegawai di sini perlu memiliki keluwesan dan kemampuan penyesuaian yang tinggi untuk menghadapi pribadi yang berbeda satu sama lain, serta prioritas yang mereka hadapi. Keterampilan dalam memimpin dan menjadi fasilitator sangat diperlukan. Bagi pimpinan, pelatihan dapat disebut berhasil bila dilihat adanya kemajuan dalam tampilan dan kinerja pegawai, bila pegawai mempunyai kemampuan menyelesaikan tugas dengan lebih baik serta mampu mengambil tanggung jawab dan otoritas yang diberikan kepadanya.

b.    Pelatihan dan Pendekatan Pegawai

Pelatihan bagi pegawai merupakan suatu cara yang bermanfaat dan merupakan sarana belajar yang sesuai dengan upaya memikirkan tanggung jawab dan otoritas tugas baru. Selain memberikan peluang untuk mempertanyakan dan menguji dugaan, pelatihan sekaligus membantu meningkatkan apresiasi mengenai masalah dan tekanan yang peenah dialami oleh atasan. Pelatihan juga merupakan seperangkat keterampilan yang jelas dan terpisah, jauh berbeda dengan manajemen biasa lainnya yang seharusnya dikuasai oleh para manajer.

Bagi pegawai, pelatihan dianggap berhasil bila perkembangan yang terjadi dapat dirasakan secara pribadi dan profesional lewat dorongan, dukungan dan bimbingan atasan. Untuk itu perlu dilihat bagaimana kesesuaian antara pimpinan sebagai pelatih (trainer) di satu sisi dengan pegawai sebagai yang dilatih (trainee)? Pelatihan disebut berhasil jika menghasilkan prestasi, kelangsungan hubungan kerja, serta kemajuan hubungan kerja positif antara pimpinan dan pegawai yang diharapkan dapat saling menyesuaikan dirinya dengan berbagai hal untuk mencapai hubungan kerja yang yang dilandasi sikap saling mempercayai.

V.    Pengamatan Kepribadian Pimpinan dan Pegawai dalam Proses Pelatihan dan Pengembangan

Setiap harinya saat berhadapan dengan pegawai maka seorang manajer atau pimpinan menghadapi potensi sukses atau konflik, begitu pula ia mengoptimalkan efisiensi dan produktivitas departemennya. Begitu juga sebagai seorang individu yang mempunyai kecenderungan dan kebiasaan untuk berperilaku dengan cara tertentu. Carl Jung, tahun 1923 dalam salah satu teorinya memberikan penjelasan tentang kepribadian manusia. Jung melihatnya sebagal suatu pola, dan ia menyebutnya sebagai tipe psikologis, pola manusia yang Iebih senang melihat dan membuat penilaian. Dalam teorinya Jung mengatakan bahwa semua aktivitas mental yang disadari dapat diklasifikasikan dalam empat proses mental, dua proses persepsi (akal sehat dan intuisi) dan dua proses penilaian ‘pikiran dan perasaan’ (Thomas, 1995:52)

Pola yang dibawa sangat sederhana dengan dibagi menjadi empat pola yaitu:

a.    Tipe dominan pemimpin.

Sifat dominan pemimpin ditimbulkan oleh kebutuhan yang paling dalam untuk memimpin, mengendalikan, mengambil tanggung jawab, terhadap orang dan situasi di sekitar. Tipe ini berorientasi pada masalah dan menyukai tantangan. Mereka senang berbicara secara terbuka, suka mengawasi, atau mengendalikan, berkemauan keras, mandiri, tidak tenang, memusatkan perhatian pada sasaran, cenderung menentang orang sekitar dan praktek-praktek konvensional serta tidak menyukai rutinitas.

b.    Tipe interaksi sosialisasi.

Tipe ini sering berbicara, popular, pandai meyakinkan orang lain, impulsive, bersemangat, energik, dan secara mencolok membutuhkan pengakuan sosial serta senang diperlakukan dengan kehangatan. Ia selalu mencoba mempengaruhi orang lain dengan sikap optimis, ramah, sambil memusatkan perhatian pada hasil positif, baik dalam lingkungan sosialnya maupun tempat kerjanya, lebih dari yang lain, kekaguman dan penerimaan orang sehingga sangat berarti baginya. Karena penghargaan dan persetujuan dapat membuatnya termotivasi, dan tipe ini sering menjadi pusat perhatian dan berada di pusat kegiatan.

c.    Tipe hubungan mantap.

Individu dan tipe ml biasanya tenang, serba terukur, mudah bergaul, muda diduga, sederhana. Mereka lebih menyukai gerak langkah yang mudah da perlahan. Mereka menyukai kemantapan dan memiliki kecenderungan pada tindakan-tindakan keberlanjutan. Mereka memusatkan perhatian pada sikap yang membangun kepercayaan, dan mengincar hubungan pribadi jangka panjang. Sasaran mereka adalah mempertahankan lingkungan yang stabil, aman, dan seimbang.

d.    Tipe pemikir hati-hati.

Tipe ini memiliki sejumlah kelebihan, diantaranya akurat, dapat diandalkan. mandiri, penuh perhatian, dan panjang akal. Tipe ini menyukai privasi, agak tertutup baik dalam pikiran dan perasaannya. Ia perenung, tertutup, penuh pertimbangan, serta dalam berbagai situasi selalu siap dengan pertanyaan mengapa dan bagaimana kepada dirinya sendiri. Ia penemu, senang melihat sesuatu dengan cara baru, dan sering memiliki pandangan yang unik, tidak senang mengambil resiko, suka menyendiri, tertutup dan tidak berperasaan. Pada umumnya mereka tidak takut mengungkapkan emosi yang tidak terkendali dan tindakan irasional, ciri yang sangat mengganggu keinginan untuk mencapai sasaran.

Dengan melihat keempat perilaku walaupun terdapat tipe perilaku yang lain yang merupakan campuran dari 4 tipe perilaku yang telah diuraikan di atas, maka seorang atasan, pimpinan atau manajer dapat mengambil gaya pelatihan masing-masing yang disesuaikan dengan tipe perilaku masing-masing. Untuk itu Thomas (1995) mencoba untuk membuat pelatihan yang cocok untuk masing-masing perilaku:

a.    Pelatihan yang melibatkan tipe dominan pemimpin.

1)    Tunjukkan bagaimana mereka dapat memenangkan pertandingan, berikan kesempatan dan peluang baru.

2)    Ubah dan variasikan rutinitas, carilah kesempatan yang menjanjikan variasi.

3)    Tunjukkan alasan dan jalan pikiran yang logis, kembangkan keterampilan mendengarkan, misalnya dengan menguraikan dengan jelas semua kesepakatan.

4)    Berikan data, fakta, dan uraian yang tepat.

5)    Sepakati saran dan batasnya. Kemukakan penghargaan atas prestasi dan komitmennya pada akhir diskusi bila perlu berikan dokumen tertulis, biarkan a melakukan tugasnya sendiri meski tetap dalam pengawasan.

6)    Berikan kesempatan untuk menggali inisiatit dalam batas-batas yang ditentukan.

b.    Pelatihan yang melibatkan tipe interaksi sosiahsasi.

1)   Berikan dukungan penuh semangat terhadap kebutuhan mereka pada penghargaan dan penampilan, bila memungkinkan, tunjukkan kepercayaan terhadap gagasan dan perasaan mereka.

2)   Hindarkan rincian yang rumit, berikan fokus yang jelas dan utuh.

3)   Berikan alasan dan logika, bantu mereka mengembangkan keterampilan mendengar dengan cara menguraikan secara jelas semua bentuk kesepakatan.

4)   Membantu mereka mengembangkan rencana menyangkut hasil-hasil yang telah dicapai dengan basis konsisten.

5)   Membuat variasi tugas-tugas rutin, hindarkan penugasan jangka panjang dan berulang-ulang.

6)   Memberi satu pujian yang tulus, tunjukkan perhatian pada pencapaian dan kemajuan yang mereka lakukan.

7)   Atasan tidak melakukan tindakan agresif, sehingga dapat menghindari semua bentuk argumentasi pribadi karena mereka membenci konflik.

8)   Manajer atau pimpinan dapat memberi rangsangan agar mereka dapat bekerja cepat.

c.    Pelatihan yang melibatkan tipe hubungan mantap.

1)   Jelaskan bahwa gagasan anda tidak mencadangkan banyak resiko.

2)   Memberi suatu peringatan yang memadai terhadap kemungkinan terjadinya perubahan, penugasan yang kurang terencana, ataupun tehnik yang belum teruji.

3)   Yakinkan dengan alasan dan pertimbangan logis. Berikan data dan bukti yang diperlukan.

4)   Seorang pelatih dapat menunjukkan minatnya kepada pegawai atau peserta latihan.

5)   Pelatih memberikan garis besar dan instruksi yang jelas.

6)   Memberikan kesempatan kepada pegawai untuk memberikan pelayanan dan bantuan kepada orang lain.

7)   Menciptakan lingkungan kerja yang santal dan bersahabat.

d.    Pelatihan yang melibatkan tipe pemikir hati-hati.

1)   Lakukan pendekatan secara tidak langsung, berhati-hati, dan tanpa kesan mengancam.

2)   Menunjukkan alasan atas keputusan yang akan diambil dan memberikan penjelasan yang masuk akal.

3)   Memberikan kesempatan berpikir, bertanya, dan menyelidiki kemajuan dan kinerja pihak ketiga sebelum memintanya untuk membuat keputusan

4)   Memberikan pujian atas kesungguhan dan kejujuran bila dipandang perlu.

5)   Pelatih meminta penjelasan dan bantuan untuk menghindari konflik atau sikap membela diri.

6)   Memberikan waktu kepadanya untuk merenung, mempertimbangkan, dan mencari jawaban terbaik dalam batas-batas yang sesuai.

Pengertian yang lebih baik tentang perbedaan alami diantara tipe-tipe di atas akan sangat membantu pelatih (trainer) dalam hal ini pimpinan atau tenaga ahIi dalam mendapatkan wawasan tentang perilaku pegawai atau karyawan di tempat kerja. Penyesuaian yang dilakukan oleh pihak pelatih merupakan kunci keberhasilan. Karena sikap ini menuntut kesediaan dan kemampuan atasan untuk melibatkan diri dengan sejumlah perilaku yang tidak selalu sama denga gaya yang dimiliki, sehingga akan dapat menghadapi situasi dan hubunga kerja secara efektif.

Untuk situasi birokrasi di Indonesia pengaruh budaya yang begitu melekat dan jaman dulu sampai sekarang, membuat lembaga birokrasi sulit untuk berubah. Di sini pelatihan serta karakter kepribadian baik pimpinan dan pegawai tingkat bawah yang telah dibahas di atas untuk birokrasi Indonesia sebenarnya sudah diterapkan. Melalui analisis kepribadian yang dalam serta pemahaman yang baik terhadap perilaku pegawai maka tipe pelatihan yang telah dikemukakan di atas akan dapat berhasil. Gambaran bagaimana tipe pelatihan melalui pengamatan kepribadian ini dapat dilihat dari uraian di bawah ini:

a.    Pelatihan yang melibatkan tipe dominan pemimpin dapat dilihat dari penerapan:

1)    Program pendidikan dan pelatihan manajemen pemerintahan, yaitu pendidikan dan pelatihan bidang kepala wilayah atau daerah, pendidikan dan pelatihan bidang staf umum wilayah atau daerah, pendidikan dan pelatihan bidang kader. Dilanjutkan kebijakan penyelenggaraan pendidikan dan pelatihan manajemen pemerintahan yang telah dilaksanakan selama ini antara lain mencakup Sekolah Tinggi Pemerintahan Dalam Negeri, Institusi Ilmu Pemerintahan, serta kursus terhadap legislatif.

2)    Pendidikan dan pelatihan penjenjangan karir,meliputi:

(a) Sekolah Pimpmnan Administrasi Tingkat dasar (SEPADA)

(b) Sekolah Pimpinan Tingkat Lanjutan (SEPALA)

(c) Sekolah pimpinan Tingkat Madya (SEPADYA)

(d) Sekolah staf.

(e) Pimpinan Administrasi tingkat Atas (SESPA)

Inti dari pelatihan ini melibatkan pegawai yang mempunyai jiwa kepemimpinan yang baik. Melalui pengamatan kepribadian terhadap perilaku pegawai maka organisasi atau lembaga birokrasi dapat menerapkan pelatihan yang sesuai dengan kepribadian pegawai.

b.    Pelatihan yang melibatkan tipe interaksi sosialisasi.

Pelatihan ini dapat diberikan kepada pegawai yang mempunyai interaksi sosial yang tinggi, melalui kepribadiannya yang senang berbicara, pandal meyakinkan orang lain maka pelatihan yang balk dilakukan adalah melalul:

1)    Program seminar.

Pelatihan melalui pertemuan ilmiah untuk membahas hash suatu penelitian atau makalah ilmiah guna memperoleh tanggapan dan masukan dan para peserta seminar demi penyempurnaan hash tulisan dimaksud. Melalui seminar yang diikuti maka pegawai aparatur akan memperoleh wawasan dan pengetahuan, perkembangan ilmu pengetahuan serta teknologi yang nantinya memungkinkan bagi para pegawai untuk menentukan bagaimana dan langkah apa yang perlu ditempuh untuk pengembangan din dan karir dalam rangka melaksanakan tugas.

2)    Program lokakarya atau simposium.

Merupakan pertemuan ilmiah praktis untuk melakukan proses diskusi dalam rangka membahas masalah yang berkaitan dengan tugas-tugas, kondisi kerja, teknik metode kerja baru. Dengan mengikuti lokakarya, para aparatur pemermntah akan memperoleh wawasan dan pengetahuan baru tentang perkembangan teknik metode kerja yang nantinya berguna untuk pengembangan diri dan karir dalam rangka melaksanakan tugas sehari-hari.

3)    Pelatihan yang melibatkan tipe hubungan mantap.

Individu pegawai yang mempunyai kepribadian tenang, serba terukur, sederhana dan mudah bergaul serta mempunyai kepercayaan yang penuh dan mantap dalam pendirian maka pelatihan yang diterapkan dapat melalul:

(a)  Program studi banding.

Pegawai dalam hal ini diberikan suatu perbandingan tentang lingkungan yang berbeda dengan tempat kerjanya sehingga dia dapat memperoleh wawasan dan pengetahuan praktis guna membantu menyelesaikan masalah. Proses studi banding ml dapat terprogram oleh lembaga tertentu melalui mengajar ketertinggalan tertentu. Ingmn mengetahui sesuatu hal kesuksesan di tempat lain dan ingin mencontohkannya. Program ini dilakukan dengan mengirim pegawai untuk melakukan studi banding sebagai pelatihan di tempat kunjungan dengan tujuan tertentu, maka pegawai akan memperoleh suatu pendidikan berupa wawasan dan pengetahuan tentang program-program baru yang nantinya bermanfaat bagi pengembangan diri dan pengembangan organisasi.

(b)  Cara lain pelatihan ini dapat melalui program magang.

Metode ini praktis bagi para pegawai birokrasi untuk memperoleh pengetahuan keterampilan khusus bidang tertentu dan pengalaman langsung di bawah suatu bimbingan program yang bersifat terjadwal. Bimbingan program dimaksud adalah bidang tertentu dengan menggunakan jadwal dan didampingi oleh instruktur atau pelatih secara khusus dengan tujuan memantapkan kemampuan pegawai sesua bidang kerjanya.

4)    Pelatihan yang melibatkan tipe pemikir hati-hati.

Pelatihan ini dikhususkan pada pegawai yang sudah memiliki keahilan dan keterampilan khusus, serta pegawai yang khusus bertugas sebaga; pengambil keputusan dan perencana dalam organisasi atau birokrasi. Dalam hal ini kepribadian tipe pemikir hati-hati biasanya terdapat pada seorang pemimpin yang memimpin suatu organisasi atau lembaga birokrasi. Pelatihan yang diterapkan berkaitan dengan tipe perilaku dominan pemimpin yaitu diklat pimpinan yang disebut dengan program diklat struktural atau penjenjangan. Tujuan diselenggarakannya diklat perjenjangan atau struktural adalah untuk meningkatkan kemampuan struktural yang berupa kepemimpinan para pejabat struktural. Diklat ini didesain dengan menggunakan pola tersusun secara terpadu dan seimbang antara kemampuan kognisi, afeksi, etika pemerintah dan keterampilan memimpin.

Pemahaman terhadap perilaku pegawai yang dilatih merupakan suatu pelatihan yang baik di samping sistem pelatihan yang telah dijelaskan di atas, seperti pelatihan yang bersifat magang, pelatihan untuk eksekutif serta pelatihan lainnya.

Sistem perekrutan pegawai dan perbaikan sistem pendidikan di lingkungan kerja juga harus dimantapkan terlebih dahulu, sehingga proses pelatihan dan pengembangan pegawai dapat saling mendukung satu sama lain. Pemberian tugas secara bervariasi tidak sekedar bersifat rutinitas, mengemukakan pendapat secara terbuka antara pimpinan dan pegawai, pemakaian sarana teknologi beserta sosialisasinya, penyesuaian kepribadian dan komunikasi yang baik antara pimpinan dan pegawai dapat membuat sistem pelatihan yang berhasil. Pelatihan yang berhasml tentunya membawa manfaat kepada pimpinan, pegawai dan organisasi. Keberhasilan pelatihan ini juga diterapkan karena adanya hubungan satu lawan satu dan dialog interaktif yang menuntut keterampilan komunikasi tingkat tinggi. Disiplin tinggi dalam proses pelatihan berfokus pada kesempatan dan masalah aktual. Sehingga dapat dikatakan pelatihan dapat ditingkatkan dan diubah dalam prestasi seseorang ataupun tata laksana kantor. Unsur ini juga berisi penjelasan dan tujuan, sehingga membuka kemungkinan untuk mengarahkan pada saran dan tujuan demi peningkatan produktivitas dan efisiensi kerja. Pelatihan dan pengembangan yang dilaksanakan dalam birokrasi publik hendaknya merupakan suatu proses yang terorganisasi dan memegang teguh disiplin, hasil yang dapat dijangkau dan diukur, pendalaman masalah, penemuan dan pembelajaran secara kontinu. Jadi tidak lagi pelatihan dan pengembangan pegawai itu sebagai suatu program yang harus dan wajib dilaksanakan oleh suatu organisasi.

Selama berlangsungnya proses pelatihan maka di samping menghadapi tantangan yang baru, pegawai tingkat bawah mengambil tanggung jawab pembelajaran dan sasaran ditentukan dalam situasi baru. Sehingga pelatihan dan pengembangan pegawai mempunyai kecenderungan tertentu dalam proses perubahan:

a.    Situasi kerja yang semula pegawai yang mempunyai sifat ketergantungan dapat menjadi lebih mandiri atau otonom. Ini akan menumbuhkan keberanian pada seseorang yang pada saat-saat tertentu memaksa seseorang mengambil keputusan dan mencari penyelesaian masalah, walaupun atasan tidak menyetujui keputusan yang dia ambil. Sikap atasan yang bijaksana adalah dengan memberi dukungan terhadap gagasan bawahan, sekaHpun dianggap kurang lazim sekaligus mengarahkannya.

b.    Dengan pelatihan dan pengembangan pegawai, seorang pegawai dapat mengalami perubahan, yaitu dan ketidaktahuannya menjadi seseorang yang berwawasan. Di sini pegawai atau peserta yang dilatih dipompa keberaniannya untuk mempertimbangkan alasan, menarik simpulan umum, membuat generalisasi dan mengambil dugaan sementara sampai menarik garis merah dengan apa yang terjadi di masa lampau. Dari usaha ini pegawai dapat menganalisis serta menjabarkan dengan akurat setiap masalah yang timbul dalam tugas baru mereka.

c.    Dengan pelatihan dan pengembangan pegawai maka pegawai dilatih untuk lebih mementingkan diri orang lain daripada mementingkan diri sendiri. Artinya Pegawai yang dapat menyelesaikan pekerjaannya dengan sangat memuaskan perlu mendapat pujian, namun hendaknya pujian itu untuk mempengaruhi orang lain seperti rencananya dan gagasannya dapat membantu pihak lain, melalui keterlibatan dan konsultasi dengan pihak lain. Proses ini akan terhambat apabila seseorang menjadi sombong dan menganggap ini hanya usaha perorangan dan keberhasilannya semata, sementara sumbangan kepada kelompok secara keseluruhan atau keberhasilan organisasi diabaikan.

d.    Pelatihan dan pengembangan pegawai melatih seorang atasan ataupun bawahan serta seluruh pegawai untuk mempertimbangkan kebutuhan akan kepastian dan batas-batas toleransi pada ketidakpastian. Maksudnya seseorang pimpinan perlu mempertimbangkan perubahan tindakan, dan memberikan dukungan kepada pegawai dalam hal mengambil resiko dan mencoba gagasan, sekalipun belum meyakini hasilnya.

e.    Dengan pelatihan dan pengembangan pegawai maka pegawai dapat meninggalkan tugas yang serba rutinitas menjadi suatu situasi yang Iebih kompleks. Di sinilah diperlukan sikap atasan atau manajer atau pimpinan untuk memberikan kesempatan kepada pegawainya untuk menangani masalah yang menuntut keterampilan dan pengalaman baru, serta meningkatkan pengetahuan yang semula bersifat relatif dangkal menjadi kemampuan yang relatif Iebih mendalam. Secara tidak sadar akan menimbukan ketegangan diantara dua belah pihak yaltu di satu pihak terjadi kekhawatiran karena yang bersangkutan harus menghaclapi situasi baru, di lain pihak karena timbulnya rasa takut untuk menghadapi situasi baru. Dalam situasi seperti ini diperlukan perlakuan bijak dan seorang manajer atau pimpinan dalam memberi dorongan aktif dan keterbukaan dalam meraih sukses jangka panjang.

f.     Dengan pelatihan dan pengembangan pegawai maka melatih pegawai serta pimpinan untuk berubah dalam sikap yang bercitra negatif ke citra positif. Pimpinan dapat mendukung perubahan ini dengan memberikan pujian atas kekuatan dan kemampuan yang ditunjukkan dan menawarkan tanggapan yang tidak evaluatif, namun berdasar fakta yang berkaitan dengan peningkatan atau kemajuan kerja.

VI.  Nilai-nilai Good Governance dalam Pengembangan Pegawai

Pada level yang lebih praksis pengembangan sumber daya manusia di Indonesia lebih merujuk pada persoalan organisasi, dengan rencana kerja dan manajemen kerja kurang dapat dipahami secara baik oleh pemerintah sebagai perancang sistem dan stake holders lainnya sebagai pelaku atau user. Resiko yang dihadapi adalah proses yang berbeda menghasilkan ouput yang sangat berbeda. Sebagal contoh jika mau jujur; pelatihan-pelatihan dan penjenjangan karir di pemerintahan melalui SPAMA, SPAMEN dan sebagainya, ternyata hanya dimaknai oleh peserta pendidikan sebagai salah satu tahap untuk kenaikan pangkat atau pergaulan birokrasi. Hal ini di luar tujuan dan pendidikan itu sendiri. Pertanyaannya kemudian, bagaimana birokrat Indonesia akan bisa maju dan melayani masyarakat secara optimal jika pemahaman tentang pengembangan diri hanya sebatas kesadaran individual untuk kenaikan pangkat semata? Dan kenaikan pangkat tersebut berarti inheren pula dengan kenaikan gaji. Seharusnya kesadaran pegawai dalam menempuh jenjang kependidikan didasarkan pada kesadaran kelembagaan secara kolektif dalam rangka meningkatkan kualitas diri untuk pelayanan masyarakat.

Bertolak dari nilai kesadaran tersebut perlu dipikirkan untuk merancang sebuah disain pengembangan sumber daya manusia yang adaptif dengan kondisi di Indonesia diperlukan sebuah konsep yang jelas tidak hanya mendeskripsikan kebutuhan jangka pendek tetapi Iebih bagus jika disain yang dirancang memuat sistem keberlanjutan pasca pengembangan karir dilakukan. Sebagai ilustrasi terdapat model ideal yang dipandang bisa menjadi pedoman untuk memetakan sistem pengembangan karir dalam suatu organisasi. Model ini merujuk pada sinergi yang seimbang antara aspek pengembangan karir, perencanaan karir dan manajemen karir. Perencanaan karier dan manajemen karier dalam organisasi publik hendaknya akomodatif terhadap nilai-nilai good governance yang dewasa ini tengah dikembangkan dalam sistem pemerintahan di Indonesia. Selama ini perencanaan karir dan manajemen karir menjadi milik sepihak birokrasi publik, tanpa merespon keinginan dan inisiatif para pegawai. Keterlibatan para pegawai dalam merancang karir sangat diperlukan, ada peluang seseorang menentukan jalur karirnya, hal ini sebagai manivestasi atas perlindungan hak-hak individul pegawai dalam merencanakan arah pengembangan diri. Apa yang tampak pada gambar di bawah ini merupakan konsep hubungan antara perencanaan dan manajemen karir.

 

 

Sumber: T.G. Gutteridge, Organizational Career Development System dalam H. John Bernardin & Joyce E. A. Russel

Skema di atas memperlihatkan bahwa untuk memunculkan sebuah sinergi pengembangan sumber daya manusia diperlukan sebuah proses lanjutan yang terinspirasi dan diadaptasi dari aspek penencanaan karir dan manajemen karir. Sebuah konsep ideal juga harus ditunjang dengan adanya perangkat keras yang baik. Dalam hal ini kualitas sumber daya manusia yang “mumpuni” sehingga terjamin keberlanjutan sebuah sistem PSDM yang baik di semua lini. Keterpeduan antara perencanaan karir dengan manajemen karir organisasi hanya akan terwujud, jika di dalam PSDM mengembangkan nilai-nilai partisipasi, transparansi, dan keadilan.

Partisipasi, Transparansi dan Keadilan merupakan bagian indikator good governance yang inheren untuk diakomodasi ke dalam Pengembangan Pegawai. Pengembangan pegawai perlu difasilitasi dengan sebuah perencanaan karir dan manajemen karir yang jelas.Dalam rangka perencanaan karir hendaknya peran individu (pegawai) perlu diutamakan untuk melakukan perencanaan karirnya sendiri. Dengan demikian manajemen karir hendaknya dapat memberikan ruang partisipasi para pegawai untuk menyumbangkan pemikiran. Di samping itu manajemen karir bersifat tansparan dan adil. Diharapkan manajemen karir dikelola secara transparan, artinya ada keterbukaan informasi terhadap para pegawai. Kebijakan-kebijakan yang menyangkut manajemen karir seperti kebijakan rekruitmen, seleksi, alokasi, penilaian kinerja maupun pengembangan dan pelatihan disampaikan secara terbuka kepada pegawai. Jika informasi tersebut disampaikan secara terbuka maka pada gilirannya pegawai dapat merespon dengan lebih baik, untuk kepentingan pengembangan diri mereka. Sedangkan keadilan yang dimaksudkan, adalah bahwa dalam manajemen karir hendaknya memberikan peluang yang adil kepada pegawai untuk mengembangkan diri. Perlu adanya integrasi antara karir yang direncanakan oleh individu dengan perencanaan karir oleh organisasi. Untuk mengintegrasikan antara rencana karir individu dengan organisasi diperlukan ilustrasi jalur karir organisasional, sehingga dapat memberikan gambaran yang jelas tentang alternatif karir yang dapat mereka tempuh. Pegawai sebaiknya melakukan analisis terhadap kekuatan dan kelemahan diri masing-masing supaya diperoleh pertimbangan yang akurat untuk menentukan jalun karir yang sesuai.

Proses integrasi antara rencana karir individu dengan manajemen karir organisasional terwujud, melalui kesediaan individu untuk berpartisipasi dalam melakukan identifikasi terhadap permasalahan karir yang dihadapi, kemampuan atau kompetensi yang dimiliki, di samping memikirkan kebutuhan tenaga kerja organisasi di masa yang akan datang. Ini merupakan strategi pribadi (Koontz, 1986:492-500) dalam rangka memanfaatkan peluang karir secara tepat. Adapun proses pengembangan karir pribadi terdiri atas; penyiapan profil pribadi, pengembangan sasaran profesional, analisis tantangan, kesempatan dan lingkungan, analisis kekuatan dan kelemahan pribadi, mengembangkan alternatif karir strategis, menguji konsistensi alternatif dan menyusun pilihan strategis, mengembangkan tujuan karir jangka pendek dan rencana selanjutannya, peleksanaan rencana karir dan melakukan pemantauan. Inisiatif dan partisipasi tersebut diharapkan akan terjadi keterpaduan antara kebutuhan karir individu dan organisasi. Sebaliknya organisasi hendaknya selalu responsif terhadap rencana karir pegawai, dan bersedia secara dialogis membuka ruang bersama untuk saling memberikan informasi dan berdiskusi untuk pengembangan karir tersebut.

VII. Simpulan

Pelatihan dan pengembangan pegawai sangat tepat dflaksanakan jika sesuai kebutuhan suatu organisasi. Kebutuhan pelatihan dapat berupa kekurangan dalam bidang pengetahuan, sikap, perilaku, kecakapan, dan keterampilan pada peserta yang hendak dipenuhi melalui kegiatan pelatihan. Dengan demikian kebutuhan pelatihan bukanlah kebutuhan di bidang pelatihan itu sendiri, tetapi juga kebutuhan untuk mendapatkan atau diberi pelatihan. Untuk itulah pelatihan atau pengembangan pegawai itu dilakukan karena diharapkan untuk dapat mengurangi, mampu meniadakan kesenjangan antara kinerja faktual dan kinerja potensial dapat membuat perubahan-perubahan pada pengetahuan, sikap, kecakapan dan keterampilan peserta.

Agar kebutuhan itu nyata artinya pelatihan itu merupakan kebutuhan yang sungguh-sungguh dan program mi dapat memenuhi kebutuhan pelatihan dan pengembangan itu sendiri maka perlu diadakan analisis kebutuhan program pelatihan dan pengembangan pegawai itu sendiri. Tujuannya agar dapat ditemukan siapa yang membutuhkan pelatihan, pelatihan dan pengembangan di bidang apa, dan mengapa mereka membutuhkan pelatihan itu sendiri.

Sangat perlu melakukan studi banding tentang pelatihan dan pengembangan pegawai yang dilakukan di negara-negara lain, untuk mendapatkan masukan bagi perbaikan system pelatihan dan pengembangan di Iingkungan birokrasi Indonesia. Di samping itu pelatihan dan pengembangan yang dilakukan hendaknya sesuai dengan visi dan misi organisasi. Namun ironisnya kenyataan yang ada bahwa promosi dan penempatan pegawai atau jabatan struktural yang menjadi sumber motivasi bagi para pejabat birokrasi, tidak didasarkan pada prestasi kerja dan kemampuan memberi Iayanan kepada masyarakat tetapi Iebih sering didasarkan atas senioritas, loyalitas pada atasan dan kepercayaan atasan pada bawahan.

Dalam melakukan pelatihan dan pengembangan pegawai baiknyaterlebih dahulu perlu diadakan bagaimana pengamatan kepribadian antara pimpinan dan bawahan balk itu antara pejabat atas dengan pegawai bawahan. Langkah tersebut akan mengantar pada tercapainya suatu kesesuaian kepribadian yang dapat membantu kelancaran komunikasi keduanya sehingga pelatih dapat menyesuaikan din dengan mereka yang dilatih. Jika kondisi tersebut dapat tercipta maka kunci keberhasilan dan diadakannya pelatihan dan pengembangar pegawai sudah terpegang.

Secara fungsional birokrasi berfungsi sebagal Iingkungan pembelajaran antara atasan dan bawahan juga antara pegawai secara keseluruhan termasuk pejabat birokrasi dengan pegawai biasa yang nota bene sebagai pelayar masyarakat. Hendaknya para pimpinan dan pegawai dengan sepenuh hati bertanggung jawab dalam membenikan pelayanan kepada masyarakat dar menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan oleh si pemberi mandat yaitu masyarakat.

Dengan pelatihan dan pengembangan pegawai maka pejabat atau pimpinan birokrasi maupun pegawai dapat melatih diri mereka secara aktif dan merespon setiap tugas yang diberikan, bertanggung jawab, menciptakan agenda pembelajaran pribadi. Diharapkan pada setiap sesi latihan dapat dibangun suasana pelatihan dan wawasan, pengalaman dan pembelajaran masa lalu, di samping juga memberikan keterampilan dan pemahaman yang memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan mengembangkan kecakapan khusus, serta merentangkan keterampilan. Dengan melalui sejumlah metode pembelajaran praktis dan aktif, akan dapat semakin memperkaya pengetahuan, kemampuan teknis dan perilaku di samping pengalaman kerja yang Iangsung diperoleh seseorang, dari kegiatan-kegiatan sehari-hari serta masalah-masalah pekerjaan yang dijumpai dalam pelaksanaan tugas.

VIII.    Rekomendasi

Setelah melihat secara konseptual tentang pelatihan dan pengembangan serta permasalahan yang ditimbulkan terutama dalam kasus birokrasi di Indonesia yang begitu kompleks, maka diperlukan perbaikan sistem, khususnya dalam manajemen SDM seperti sistem rekrutmen, sistem pendidikan dan budaya organisasi yang selayaknya dapat diubah tahap demi tahap. Sesuatu yang Iebih utama adalah menciptakan seseorang yang bekerja di Iingkungan birokrasi sebagai lembaga rakyat yang senantiasa bersikap konsisten terhadap tanggung jawabnya. Pegawai dan Iingkungan kerja hendaknya diformat sesuai dengan visi dan misi serta tujuan organisasi. SDM yang berkualitas menjadi bagian penting dalam rangka menciptakan komitmen terhadap orientasi organlsasi. Melalui pelatihan dan pengembangan yang didasarkan pada kebutuhan kompetensi menjadi suatu tuntutan yang semakin mendesak.

Pelatihan dan pengembangan pegawai diperlukan dan hendaknya benar-benar menjadi suatu proses berlangsungnya pembelajaran semua pihak yang bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi.

Untuk itu alternatif di dalam pelatihan dan pengembangan yang telah disesuaikan dengan sistem pelatihan sebagaimana telah diterangkan di atas, seperti program pelatihan dan pendidikan manajemen pemerintahan, pendidikan dan pelatihan penjenjangan karir pada tipe perilaku dominan pemimpin dan pelatihan lain yang telah dijabarkan, disesuaikan dengan kepribadian pegawai melalui pengamatan organisasi atau lembaga birokrasi dapat diterapkan di lingkungan birokrasi. Ditambah dengan pemahaman yang baik terhadap pegawai dan tidak terbentur dengan aturan dan prosedur bagaimana pegawai negeri seharusnya bekerja di lingkungan birokrasi berdasarkan minat, kemampuan serta potensi yang ada dalam dirinya. Untuk itu juga pelatihan yang perlu dilakukan dalam lingkungan birokrasi mengingat masalah loyalitas dan tidak ada komunikasi antar pegawai baik pimpinan dan bawahan maka perlu dilakukan coaching, yang merupakan salah satu metode dalam on the job training. Coaching berarti komunikasi yang terencana. Kesalahan pada coaching yaitu mengancam seseorang dengan semacam hukuman atas kesalahan yang terus menerus, kritik yang terus menerus yang menyebabkan pegawai tingkat bawah tidak diberi kesempatan dalam mengungkapkan pendapat dan tidak dapat bekerjasama. Adapun coaching yang berhasil yang dapat disarankan untuk dikembangkan hendaknya mengembangkan nilai-nilai sebagai berikut:

1.    Pengawas tidak menebak adanya masalah, karena bukti masalah didapat dan contoh-contoh kerja, data dan dikumpulkan pada waktu observasi.

2.    Session coaching formal yaitu pertemuan antara pengawas dan bawahan di dalam suatu sesi formal untuk mengetahui posisi bawahan dan menentukan bagaimana seharusnya. Dengan menanyakan kepada bawahan pendapatnya terhadap situasi yang dihadapkan sekarang.

3.    Follow up yaitu bila seorang atasan dan bawahan tidak ada kata sepakat tentang apa yang dilakukan dalam tugas selanjutnya maka ben waktu secukupnya sebelum melakukan tindak lanjut melihat bagaimana bawahan melakukannya.

Pelatihan dan pengembangan pegawai pemerintah hendaknya tidak sekedar merupakan pemenuhan tuntutan formalitas seperti diklat struktural, fungsional dan teknis, melainkan diperlukan diklat yang benar-benar berorientasi pada tuntutan profesionalisme dan kompetensi pegawai yang selaras dengan detail tugas pokok dan fungsinya. Di samping itu pengembangan pegawai hendaknya merupakan suatu proses dan aktivitas yang melekat pada birokrasi, sehingga menjadi sebuah proses pembelajaran terus menerus. Hal ini dapat didukung dengan metode coaching. Pengembangan pegawai perlu diarahkan pada kemampuan di bidang perencanaan, selama ini kemampuan perencanaan terkesan sangat Iemah.

Pelatihan yang perlu dilaksanakan juga adalah Pelatihan dalam melakukan perencanaan pembangunan di suatu wilayah. Alasan dilakukan pelatihan ini adalah mengingat bahwa pemerintah belum mempunyai kualisifikasi sebaga perencana profesional. Bagaimana bentuknya? Jawabnya pemerintah daerah bisa melakukan kerjasama dengan perguruan tinggi yang ada. Pelatihan dilakukan dengan kerjasama seperti ini karena melalui pelatihan ini akan terjadi interaksi yang positif antara peguruan tinggi yang rnemproduksi dan menyebarkailmu pengetahuan, untuk kalangan birokrasi sendiri baik daerah maupun pusat, dapat memakai pengetahuan tesebut untuk memecahkan rnasalah public. Konkritnya pelatihan ini ditujukan pada perencana daerah Kabuten/Kota, yang disebut pelatihan perencanaan pembangunan, perencanaan daerah dan perencanaan keuangan serta perencanaan Iain yang dianggap perlu.

Cara-cara di atas dapat dipraktikkan di Iingkungan birokrasi mengingat masalah tidak efektifnya fungsi pengawasan, dominasi pemimpin, berkembangnya kolusi, melembaganya korupsi, koneksi dan relasi yang telah menghiasi praktek birokrasi. Melalui pelatihan dan pengembangan pegawai. maka dapat melatih pejabat sebagai pelatih yang baik dan bawahan sebaga peserta latihan yang dapat melakukan tugas pemerintahan dengan kerjasama dan komunikasi yang terencana secara dua arah antara pejabat birokrasi dan pegawai, sehingga pada saat kembali ke tempat kerja dapat melakukan perbaikan-perbaikan yang bersifat strategis.

DAFTAR PUSTAKA

Bernardin, Jhon.H, dan Joyce E.A. Russel, 1993, Human Resource Management, an Experiental Approach, McGraw-Hill Book Co, Inc., Singapore.

Dessler, Gary, 1997, Manajemen Sumberdaya manusia, (Human Resources Management) AIih bahasa Benyamin Molan, PT. Prenhallindo, Jakarta.

Dwiyanto, Agus,2002, Reformasi Birokrasi Publik di Indonesia, Pusat Studi Kependudukan dan Kebijakan Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta

Effendi, Tadjuddin Noer, 1993, Sumberdaya Manusia Peluang Kerja Dan Kemiskinan, Tiara Wacana, Yogyakarta.

Eugene McKenna dan Nic Beech,2000, The Essence of Manajemen Sumberdaya manusia, Andi,Yogyakarta.

Flippo, Edward,B., 1984, Principles Of Personal Management, Mc Grow Hill, New York Inc.

Gibson, Ivancevich, Donnely, 1995. Organisasi Perilaku, Struktur dan Proses, Edisi Kelima, AIih Bahasa oleh Djarkasih, Editor Agus Dharma, Cetakan Kedua yang Diperbaiki 1989, dicetak dan diterjemahkan Abdul Rasyid, Penerbit Pustaka Bunaman Presindo, Jakarta,

Gomes, Faustino Cardoso, 2001, Manajemen Sumberdaya manusia, Andi Offset, Yogyakarta.

Hardjana, Agus.M, 2001, Training SDM yang Efektif, Kanisius, Yogyakarta.

Hasibuan, Sayuti, 1992, Sumberdaya manusia dan Model Pemecahan Masalah, Dalam Pedoman Pelatihan perencanaan Pengembangan Sumberdaya manusia Tin gkat Propinsi, Bappenas, Jakarta.

Irianto, Jusuf. 2001. Prinsip-prinsip Dasar Manajemn Pelatihan. Surabaya: Insan Cendekia

Kiggundu, Mosses.N, 1989, Managing Organizations in Developing Countries, An Operational and Strategic Approach, Kumarian Press Inc, USA.

Koontz, Harold, et.al., 1986, Intisasri Manajemen, Bina Aksara, Jakarta.

Moekijat, 1985, Latihan dan Pen gembangan Pegawai, Alumni , Bandung.

Mukaram Marwansah, Mukaran, 2000, Manajemen Sumberdaya manusia, Pusat Penerbit Administrasi Niaga, Politeknik Negri Bandung , Indonesia.

Musanef, 1986, Mantjemen Kepegawaian di Indonesia, Gunung Agung, Jakarta.

Notoatmodjo, SoekiQo, 1992, Pengembangan Sumberdaya manusia, Rineka Cipta, Jakarta.

Nugroho. D, Riant, 2001, Reinventing Indonesia, Menata Ulang Manajemeri Pemerintahan untuk Membangun Indonesia Baru dengan Keunggulan Global, PT. Elex Komputindo, Jakarta.

Peraturan Pemerintah No. 101 Tahun 2000 Tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negri SipiL

Peraturan Pemerintah No.14 tahun 1994 Tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil.

Pertamina,1992, Kursus Prinsip-Prinsip Pengawasan Lanjutan (KPPL), Pusat Pendidikan dan Latihan (PUSDIKLAT), Jakarta.

Sikula, Andrew F, 1981, Personal Admisnitration And Humas Resources Management, Santa Barbara, John Wiley & Sons.

Sofo, Fransesco. 2003. Pengembangan Sumberdaya Manusia. Alih Bahasa Jusuf Irianto. Airlangga University Press: Surabaya

Sondang, P. Siagian, 2000, Manajemen Sumberdaya manusia, Bumi Aksara, Jakarta.

T.G. Gutteridge, Organizational Career Development System dalam Bemardin, John H.dan Joyce E.A.Russel, 1993, Human Resource Management, MCGraw-Hill, Inc., Singapore.