PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN PEGAWAI
OLEH
GUD
REACHT HAYAT PADJE
I.
Pendahuluan
Pelatihan
dan pengembangan merupakan usaha untuk mengurangi atau menghilangkan terjadinya
kesenjangan antara kemampuan pegawai dengan yang dikehendaki oleh
organisasi/instansi. Usaha tersebut dilakukan melalui peningkatan kemampuan
kerja yang dimiliki pegawai dengan cara menambah pengetahuan, keterampilan dan
mengubah sikap, sehingga dapat menjadi kekayaan organisasi yang paling
berharga, karena dengan segala potensi yang dimilikinya, pegawai dapat terus
dilatih dan dikembangkan, sehingga dapat lebih berdaya guna, prestasinya
menjadi semakin optimal untuk mencapai tujuan organisasi.
Adanya
kesenjangan antara kemampuan pegawai dengan yang dikehendaki organisasi,
menyebabkan perlunya organisasi menjembatani kesenjangan tersebut, salah satu
caranya adalah dengan pelatihan dan pengembangan. Dengan demikian diharapkan
seluruh potensi yang dimiliki pegawai, yaitu pengetahuan, keterampilan dan
sikap dapat ditingkatkan, yang pada akhirnya dapat mengurangi kesenjangan.
Di
lingkungan PNS, pendidikan dan pelatihan adalah suatu proses penyelenggaraan
belajar-mengajar dalam rangka meningkatkan kemampuan PNS dalam melaksanakan
jabatannya. Tujuannya adalah:
- Meningkatkan
kesetiaan dan ketaatan PNS kepada Pancasila, UUD 1945, Negara, dan Pemerintah RI;
- Menanamkan kesamaan
pola piker yang dinamis dan bernalar agar memiliki wawasan yang komprehensif
untuk melaknakan tugas umum pemerintahan dan pembangunan;
- Memantapkan semangat
pengabdian yang berorientasi pada pelayanan, pengayoman, dan pengembangan
partisipasi masyarakat;
- Meningkatkan
pengetahuan, keahlian atau keterampilan, serta pembentukan sedini mungkin
kepribadian PNS “(PP No. 14 Tahun 1994 pasal 2)”
Berdasarkan
pasal 2 PP No. 14 Tahun 1994 di atas, maka sesungguhnya kemampuan PNS tidak
perlu diragukan lagi karena setiap pegawai pernah mendapat pendidikan dan pelatihan,
minimal pendidikan dan pelatihan prajabatan. Namun yang menjadi kendala,
seringkali kali masyarakat atau pengguna jasa pemerintah dikecewakan dengan
pelayanan yang tidak berkualitas, berlarut-larut, dan memerlukan biaya yang
tinggi.
Hal-hal
inilah yang menjadi suatu pertanyaan besar bagi penulis, yang membuat hati
tergerak untuk melihat lebih dalam mengenai “pelatihan dan pengembangan pegawai sebagai alat penunjang kesuksesan
pelayanan birokrasi”.
II.
Ruang Lingkup Kegiatan Poendidikan dan
Pelatihan PNS
Menurut Peraturan Pemerintah No. 14
tahun 1994 jenis pendidikan dan pelatihan antara lain terdiri dari:
a. Pendidikan
dan Pelatihan Prajabatan.
Pendidikan dan pelatihan pra jabatan
adalah pendidikan dan pelatihan yang disyaratkan dalam pengangkatan PNS.
Pendidikan dan pelatihan prajabatan yang dimaksud untuk melakukan pembentukan
sikap mental, kemantapan fisik dan disiplin serta untuk memenuhi kebutuhan,
kemampuan dan keahlian atau keterampilan bagi calon PNS yang diperlukan untuk
menduduki suatu jabatan pegawai negeri.
b. Pendidikan
dan pelatihan dalam jabatan
Pendidikan dan pelatihan dalam jabatan
adalah pendidikan dan pelatihan bagi PNS, yang terdiri atas:
1) Pendidikan dan pelatihan struktural.
Dalam
pasal 7 PP No. l4 tahun 1994 ditentukan bahwa pendidikan dan pelatihan struktural
adalah pendidikan dan pelatihan yang dipersyaratkan bagi PNS yang akan diangkat
dalam jabatan struktural. Pendidikan dan peIatihan struktural terdiri dari:
a) Pendidikan dan pelatihan staff dan
Pimpinan Administrasi tingkat pertama yang seIanjutnya disebut Diklat SPAMA
yaitu Pendidikan pelatihan yang dipersyaratkan bagi PNS yang terpilih dan
memiliki kemampuan untuk diangkat dalam jabatan struktural eselon III.
b) Pendidikan dan pelatihan Staff dan
Pimpinan Administrasi tingkat Menengah yang selanjutnya disebut Dikiat SPAMEN
yaitu pendidikan dan pelatihan yang dipersyaratkan bagi PNS yang terpilih dan
memiliki kemampuan untukdiangkat dalamjabatan struktural eselon H.
c) Pendidikan dan pelatihan Staff dan
Pimpinan Administrasi tingkat tinggi yang selanjutnya disebut Diklat SPATI
yaitu pendidikan dan pelatihan yang dipersyaratkan bagi PNS yang telah
menduduki jabtan struktural eselon II dan terpilih serta memiliki kemampuan
untuk diangkat dalam jabatan struktural eselon I.
2) Pendidikan dan pelatihan fungsional.
Menurut
pasal 8 PP no.14 tahun 1994 yang dimaksud dengan pendidikan dan pelatihan
fungsional adaah pendidikan dan pelatihan yang dipersyaratkan bagi PNS yang
akan dan telah menduduki jabatan fungsional. Pendidikan dan pelatihan
fungsional dapat dilakukan secara berjenjang sesuai dengan tingkat jabatan
fungsional.
3) Pendidikan dan pelatihan teknis.
Pendidikan
dan pelatihan teknis adalah pendidikan dan pelatihan yang diselenggarakan untuk
membeni keterampilan dan penguasaan pengetahuan d bidang teknis tertentu kepada
PNS, sehingga mampu melakukan tugas dan tanggung jawabnya yang diberikan sebaik-
baiknya. Pendidikan dan pelatihan teknis ini dapat dilakukan secara berjenjang
sesuai dengan tingkat dan jenis pekerjaan PNS yang bersangkutan.
III.
Kesalahan Pendidikan dan Pelatihan
dalam Birokrasi
Dapat disimpulkan kesalahan dalam
pelatihan dan pengembangan pegawai yang dapat merusak dan mematikan pelatihan
adalah terletak pada kesesuaian kepribadian atau pertentangan kepribadian
antara pihak pimpinan dan pegawai bawahan. (Thomas, 1995:39)
a.
Peran
yang kurang jelas.
Kurangnya pemahaman dapat menimbulkan
pertanyaan siapa yang sesungguhnya bertanggung jawab dalam pelatihan. Atasan
mungkin saja tidak memiliki pengertian mendalam tentang apa yang harus
dilakukannya dalam pelatihan, kapan dan bagaimana melakukanya. Selain itu
terdapat pula ketidaksiapan dalam penyuluhan, pengarahan yang dibutuhkan,
apakah bawahan siap dan bersedia menerima bantuan.
b.
Gaya manajemen yang kurang sesuai.
Gaya manajemen merupakan pola perilaku
konsisten yang digunakan oleh pimpinan saat bekerjasama melalui orang lain.
Besarnya pengawasan atau kebebasan yang diberikan oleh atasan kepada pegawai
seringkali tergantung pada anggapan pimpinan terhadap pegawai; apakah mereka
pemalas, tidak dapat diandalkan, bertanggung jawab atau sebaliknya apakah
mereka kreatif, memiliki motivasi dan mampu berinisiatif. Di lain pihak, sikap
yang ditunjukkan oleh pegawai sangat tergantung pada harapan dan keinginan
mereka apakah mereka menginginkan pemimpin dengan jiwa pimpinan yang kuat,
apakah mereka akan menunjukkan kemandirian, ketergantungan, inisiatif dan
kreatifvitas.
c.
Kesulitan
dalam kontak pribadi secara langsung.
Pelatihan melibatkan pengarahan dengan
kontak pribadi Iangsung. Ini sering menimbulkan kesulitan bagi pimpinan atau
atasan yang tidak terbiasa melakukan hubungan tatap muka satu lawan satu dengan
bawahan untuk jangka waktu tertentu. Timbulnya rasa takut ini dapat membongkar
kekurangan atasan sebagai pelatih, baik yang berkaitan dengan pengetahuan
teknis maupun keahlian khusus. Barangkali juga karena yang bersangkutan merasa
cemas akan kehilangan persepsi kekuasaannya di mata pegawai, suatu kelebihan
yang membuat dirinya memperoleh kerelaan dan kepercayaan dan pegawai atau
bahkan pimpinan khawatir akan kehilangan rasa hormat dan loyalitas mereka
(seperti kasus di Indonesia)
IV. Pendekatan
Diklat dan Perspektif Pimpinan dan Pegawai Tingkat Bawah
Banyak kasus dan permasalahan yang
ditimbulkan dan masalah hubungan antara pegawai baik pimpinan dengan pegawai
bawahan maupun pimpinan dengan pimpinan yang dapat mengganggu proses pelatihan
dan pengembangan pegawai. Untuk itu kita dapat meninjau sebelumnya bagaimana
pelatihan itu sendiri dengan dilihat dari perspektif pimpinan dan perspektif
pegawai bawahan, (Thomas, 1995:48).
a.
Pelatihan
dan Pendekatan Pimpinan
Manajemen dapat didefinisikan sebagai
proses bekerja dengan dan melalui perorangan, kelompok, serta sumber lain untuk
mencapai sasaran organisasi (Hersey dan Blanchard dalam Thomas,1995:48).
Keberhasilan departemen manapun dalam suatu organisasi bergantung pada pengembangan
dan kinerja dari para pegawainya, dan bukan semata-mata pada pribadi pimpinan.
Bila setiap anggota staf diberi kekuasaan untuk mengambil lebih banyak tanggung
jawab, peran manajer akan lebih banyak memberikan tuntutan. Pimpinan harus
mengubah manajemen dengan pengawasan menjadi manajemen dengan tanggung jawab baik
dari dirinya sendiri maupun pihak lain, dan selanjutnya menerapkan manajemen
dengan cara menjadikan dirinya fasilitator di lingkungan kerja yang bersuasana
belajar. Pimpinan yang berniat mencapai tujuan seperti ini akan melihat proses
pelatihan sebagal sarana vital untuk menghadapi tantangan dan pilihan yang akan
dihadapi dalam suasana baru, dan memastikan bahwa pegawai telah siap dan
bersedia memikul tanggung jawab serta otoritas menyangkut tugas barunya apabila
yang bersangkutan diminta melakukannya.
Sangat penting bagi pimpinan untuk
mendapatkan komitmen pegawai yaitu dengan cara memberikan kesempatan kepadanya
untuk meningkatkan tanggung jawab dan keterlibatannya dalam sejumlah keputusan
kunci yang dapat mempengaruhi pribadi dan pekerjaannya. Di samping itu perlu
adanya peluang berkreasi dan bekerja sama khususnya bagi pihak bawahan. Upaya
membangkitkan gairah kreatif merupakan hal yang sangat penting bagi pimpinan.
Pelatihan erat kaitannya dengan bagaimana suatu pekerjaan harus dilakukan dan
dengan apa harus dikerjakan. Artinya suatu kegiatan yang menuntut kesabaran dan
kesediaan pihak pimpinan. Perubahan-perubahan terukur menyangkut pembelajaran
dan penerapan keterampilan baru membutuhkan waktu untuk memulai dan
mengembangkannya. Pegawai di sini perlu memiliki keluwesan dan kemampuan
penyesuaian yang tinggi untuk menghadapi pribadi yang berbeda satu sama lain,
serta prioritas yang mereka hadapi. Keterampilan dalam memimpin dan menjadi
fasilitator sangat diperlukan. Bagi pimpinan, pelatihan dapat disebut berhasil
bila dilihat adanya kemajuan dalam tampilan dan kinerja pegawai, bila pegawai
mempunyai kemampuan menyelesaikan tugas dengan lebih baik serta mampu mengambil
tanggung jawab dan otoritas yang diberikan kepadanya.
b.
Pelatihan
dan Pendekatan Pegawai
Pelatihan bagi pegawai merupakan suatu
cara yang bermanfaat dan merupakan sarana belajar yang sesuai dengan upaya
memikirkan tanggung jawab dan otoritas tugas baru. Selain memberikan peluang
untuk mempertanyakan dan menguji dugaan, pelatihan sekaligus membantu
meningkatkan apresiasi mengenai masalah dan tekanan yang peenah dialami oleh
atasan. Pelatihan juga merupakan seperangkat keterampilan yang jelas dan
terpisah, jauh berbeda dengan manajemen biasa lainnya yang seharusnya dikuasai
oleh para manajer.
Bagi pegawai, pelatihan dianggap
berhasil bila perkembangan yang terjadi dapat dirasakan secara pribadi dan
profesional lewat dorongan, dukungan dan bimbingan atasan. Untuk itu perlu
dilihat bagaimana kesesuaian antara pimpinan sebagai pelatih (trainer) di satu sisi dengan pegawai
sebagai yang dilatih (trainee)?
Pelatihan disebut berhasil jika menghasilkan prestasi, kelangsungan hubungan
kerja, serta kemajuan hubungan kerja positif antara pimpinan dan pegawai yang
diharapkan dapat saling menyesuaikan dirinya dengan berbagai hal untuk mencapai
hubungan kerja yang yang dilandasi sikap saling mempercayai.
V.
Pengamatan Kepribadian Pimpinan dan
Pegawai dalam Proses Pelatihan dan Pengembangan
Setiap harinya saat berhadapan dengan
pegawai maka seorang manajer atau pimpinan menghadapi potensi sukses atau
konflik, begitu pula ia mengoptimalkan efisiensi dan produktivitas
departemennya. Begitu juga sebagai seorang individu yang mempunyai
kecenderungan dan kebiasaan untuk berperilaku dengan cara tertentu. Carl Jung,
tahun 1923 dalam salah satu teorinya memberikan penjelasan tentang kepribadian
manusia. Jung melihatnya sebagal suatu pola, dan ia menyebutnya sebagai tipe
psikologis, pola manusia yang Iebih senang melihat dan membuat penilaian. Dalam
teorinya Jung mengatakan bahwa semua aktivitas mental yang disadari dapat
diklasifikasikan dalam empat proses mental, dua proses persepsi (akal sehat dan
intuisi) dan dua proses penilaian ‘pikiran dan perasaan’ (Thomas, 1995:52)
Pola
yang dibawa sangat sederhana dengan dibagi menjadi empat pola yaitu:
a.
Tipe
dominan pemimpin.
Sifat dominan pemimpin ditimbulkan
oleh kebutuhan yang paling dalam untuk memimpin, mengendalikan, mengambil
tanggung jawab, terhadap orang dan situasi di sekitar. Tipe ini berorientasi
pada masalah dan menyukai tantangan. Mereka senang berbicara secara terbuka,
suka mengawasi, atau mengendalikan, berkemauan keras, mandiri, tidak tenang,
memusatkan perhatian pada sasaran, cenderung menentang orang sekitar dan
praktek-praktek konvensional serta tidak menyukai rutinitas.
b.
Tipe
interaksi sosialisasi.
Tipe ini sering berbicara, popular,
pandai meyakinkan orang lain, impulsive, bersemangat, energik, dan secara
mencolok membutuhkan pengakuan sosial serta senang diperlakukan dengan
kehangatan. Ia selalu mencoba mempengaruhi orang lain dengan sikap optimis,
ramah, sambil memusatkan perhatian pada hasil positif, baik dalam lingkungan
sosialnya maupun tempat kerjanya, lebih dari yang lain, kekaguman dan penerimaan
orang sehingga sangat berarti baginya. Karena penghargaan dan persetujuan dapat
membuatnya termotivasi, dan tipe ini sering menjadi pusat perhatian dan berada
di pusat kegiatan.
c.
Tipe
hubungan mantap.
Individu dan tipe ml biasanya tenang,
serba terukur, mudah bergaul, muda diduga, sederhana. Mereka lebih menyukai
gerak langkah yang mudah da perlahan. Mereka menyukai kemantapan dan memiliki
kecenderungan pada tindakan-tindakan keberlanjutan. Mereka memusatkan perhatian
pada sikap yang membangun kepercayaan, dan mengincar hubungan pribadi jangka
panjang. Sasaran mereka adalah mempertahankan lingkungan yang stabil, aman, dan
seimbang.
d.
Tipe
pemikir hati-hati.
Tipe ini memiliki sejumlah kelebihan,
diantaranya akurat, dapat diandalkan. mandiri, penuh perhatian, dan panjang
akal. Tipe ini menyukai privasi, agak tertutup baik dalam pikiran dan
perasaannya. Ia perenung, tertutup, penuh pertimbangan, serta dalam berbagai
situasi selalu siap dengan pertanyaan mengapa dan bagaimana kepada dirinya
sendiri. Ia penemu, senang melihat sesuatu dengan cara baru, dan sering
memiliki pandangan yang unik, tidak senang mengambil resiko, suka menyendiri,
tertutup dan tidak berperasaan. Pada umumnya mereka tidak takut mengungkapkan
emosi yang tidak terkendali dan tindakan irasional, ciri yang sangat mengganggu
keinginan untuk mencapai sasaran.
Dengan melihat keempat perilaku
walaupun terdapat tipe perilaku yang lain yang merupakan campuran dari 4 tipe
perilaku yang telah diuraikan di atas, maka seorang atasan, pimpinan atau
manajer dapat mengambil gaya pelatihan masing-masing yang disesuaikan dengan
tipe perilaku masing-masing. Untuk itu Thomas (1995) mencoba untuk membuat
pelatihan yang cocok untuk masing-masing perilaku:
a.
Pelatihan
yang melibatkan tipe dominan pemimpin.
1) Tunjukkan bagaimana mereka dapat
memenangkan pertandingan, berikan kesempatan dan peluang baru.
2) Ubah dan variasikan rutinitas, carilah
kesempatan yang menjanjikan variasi.
3) Tunjukkan alasan dan jalan pikiran yang
logis, kembangkan keterampilan mendengarkan, misalnya dengan menguraikan dengan
jelas semua kesepakatan.
4) Berikan data, fakta, dan uraian yang
tepat.
5) Sepakati saran dan batasnya. Kemukakan
penghargaan atas prestasi dan komitmennya pada akhir diskusi bila perlu berikan
dokumen tertulis, biarkan a melakukan tugasnya sendiri meski tetap dalam
pengawasan.
6) Berikan kesempatan untuk menggali
inisiatit dalam batas-batas yang ditentukan.
b.
Pelatihan
yang melibatkan tipe interaksi sosiahsasi.
1) Berikan
dukungan penuh semangat terhadap kebutuhan mereka pada penghargaan dan
penampilan, bila memungkinkan, tunjukkan kepercayaan terhadap gagasan dan
perasaan mereka.
2) Hindarkan
rincian yang rumit, berikan fokus yang jelas dan utuh.
3) Berikan
alasan dan logika, bantu mereka mengembangkan keterampilan mendengar dengan
cara menguraikan secara jelas semua bentuk kesepakatan.
4) Membantu
mereka mengembangkan rencana menyangkut hasil-hasil yang telah dicapai dengan
basis konsisten.
5) Membuat
variasi tugas-tugas rutin, hindarkan penugasan jangka panjang dan
berulang-ulang.
6) Memberi
satu pujian yang tulus, tunjukkan perhatian pada pencapaian dan kemajuan yang
mereka lakukan.
7) Atasan
tidak melakukan tindakan agresif, sehingga dapat menghindari semua bentuk
argumentasi pribadi karena mereka membenci konflik.
8) Manajer
atau pimpinan dapat memberi rangsangan agar mereka dapat bekerja cepat.
c.
Pelatihan
yang melibatkan tipe hubungan mantap.
1) Jelaskan
bahwa gagasan anda tidak mencadangkan banyak resiko.
2) Memberi
suatu peringatan yang memadai terhadap kemungkinan terjadinya perubahan,
penugasan yang kurang terencana, ataupun tehnik yang belum teruji.
3) Yakinkan
dengan alasan dan pertimbangan logis. Berikan data dan bukti yang diperlukan.
4) Seorang
pelatih dapat menunjukkan minatnya kepada pegawai atau peserta latihan.
5) Pelatih
memberikan garis besar dan instruksi yang jelas.
6) Memberikan
kesempatan kepada pegawai untuk memberikan pelayanan dan bantuan kepada orang
lain.
7) Menciptakan
lingkungan kerja yang santal dan bersahabat.
d.
Pelatihan
yang melibatkan tipe pemikir hati-hati.
1) Lakukan
pendekatan secara tidak langsung, berhati-hati, dan tanpa kesan mengancam.
2) Menunjukkan
alasan atas keputusan yang akan diambil dan memberikan penjelasan yang masuk
akal.
3) Memberikan
kesempatan berpikir, bertanya, dan menyelidiki kemajuan dan kinerja pihak
ketiga sebelum memintanya untuk membuat keputusan
4) Memberikan
pujian atas kesungguhan dan kejujuran bila dipandang perlu.
5) Pelatih
meminta penjelasan dan bantuan untuk menghindari konflik atau sikap membela
diri.
6) Memberikan
waktu kepadanya untuk merenung, mempertimbangkan, dan mencari jawaban terbaik
dalam batas-batas yang sesuai.
Pengertian
yang lebih baik tentang perbedaan alami diantara tipe-tipe di atas akan sangat
membantu pelatih (trainer) dalam hal ini
pimpinan atau tenaga ahIi dalam mendapatkan wawasan tentang perilaku pegawai
atau karyawan di tempat kerja. Penyesuaian yang dilakukan oleh pihak pelatih
merupakan kunci keberhasilan. Karena sikap ini menuntut kesediaan dan kemampuan
atasan untuk melibatkan diri dengan sejumlah perilaku yang tidak selalu sama
denga gaya yang
dimiliki, sehingga akan dapat menghadapi situasi dan hubunga kerja secara
efektif.
Untuk
situasi birokrasi di Indonesia
pengaruh budaya yang begitu melekat dan jaman dulu sampai sekarang, membuat
lembaga birokrasi sulit untuk berubah. Di sini pelatihan serta karakter kepribadian
baik pimpinan dan pegawai tingkat bawah yang telah dibahas di atas untuk
birokrasi Indonesia
sebenarnya sudah diterapkan. Melalui analisis kepribadian yang dalam serta
pemahaman yang baik terhadap perilaku pegawai maka tipe pelatihan yang telah
dikemukakan di atas akan dapat berhasil. Gambaran bagaimana tipe pelatihan
melalui pengamatan kepribadian ini dapat dilihat dari uraian di bawah ini:
a. Pelatihan yang melibatkan tipe dominan
pemimpin dapat dilihat dari penerapan:
1) Program pendidikan dan pelatihan
manajemen pemerintahan, yaitu pendidikan dan pelatihan bidang kepala wilayah
atau daerah, pendidikan dan pelatihan bidang staf umum wilayah atau daerah,
pendidikan dan pelatihan bidang kader. Dilanjutkan kebijakan penyelenggaraan
pendidikan dan pelatihan manajemen pemerintahan yang telah dilaksanakan selama ini
antara lain mencakup Sekolah Tinggi Pemerintahan Dalam Negeri, Institusi Ilmu
Pemerintahan, serta kursus terhadap legislatif.
2) Pendidikan dan pelatihan penjenjangan karir,meliputi:
(a)
Sekolah Pimpmnan Administrasi Tingkat dasar (SEPADA)
(b)
Sekolah Pimpinan Tingkat Lanjutan (SEPALA)
(c)
Sekolah pimpinan Tingkat Madya (SEPADYA)
(d)
Sekolah staf.
(e)
Pimpinan Administrasi tingkat Atas (SESPA)
Inti
dari pelatihan ini melibatkan pegawai yang mempunyai jiwa kepemimpinan yang
baik. Melalui pengamatan kepribadian terhadap perilaku pegawai maka organisasi
atau lembaga birokrasi dapat menerapkan pelatihan yang sesuai dengan
kepribadian pegawai.
b. Pelatihan yang melibatkan tipe
interaksi sosialisasi.
Pelatihan
ini dapat diberikan kepada pegawai yang mempunyai interaksi sosial yang tinggi,
melalui kepribadiannya yang senang berbicara, pandal meyakinkan orang lain maka
pelatihan yang balk dilakukan adalah melalul:
1) Program seminar.
Pelatihan
melalui pertemuan ilmiah untuk membahas hash suatu penelitian atau makalah
ilmiah guna memperoleh tanggapan dan masukan dan para peserta seminar demi
penyempurnaan hash tulisan dimaksud. Melalui seminar yang diikuti maka pegawai
aparatur akan memperoleh wawasan dan pengetahuan, perkembangan ilmu pengetahuan
serta teknologi yang nantinya memungkinkan bagi para pegawai untuk menentukan
bagaimana dan langkah apa yang perlu ditempuh untuk pengembangan din dan karir
dalam rangka melaksanakan tugas.
2) Program lokakarya atau simposium.
Merupakan
pertemuan ilmiah praktis untuk melakukan proses diskusi dalam rangka membahas
masalah yang berkaitan dengan tugas-tugas, kondisi kerja, teknik metode kerja baru.
Dengan mengikuti lokakarya, para aparatur pemermntah akan memperoleh wawasan
dan pengetahuan baru tentang perkembangan teknik metode kerja yang nantinya
berguna untuk pengembangan diri dan karir dalam rangka melaksanakan tugas
sehari-hari.
3) Pelatihan yang melibatkan tipe
hubungan mantap.
Individu
pegawai yang mempunyai kepribadian tenang, serba terukur, sederhana dan mudah
bergaul serta mempunyai kepercayaan yang penuh dan mantap dalam pendirian maka
pelatihan yang diterapkan dapat melalul:
(a) Program studi banding.
Pegawai
dalam hal ini diberikan suatu perbandingan tentang lingkungan yang berbeda
dengan tempat kerjanya sehingga dia dapat memperoleh wawasan dan pengetahuan
praktis guna membantu menyelesaikan masalah. Proses studi banding ml dapat
terprogram oleh lembaga tertentu melalui mengajar ketertinggalan tertentu.
Ingmn mengetahui sesuatu hal kesuksesan di tempat lain dan ingin
mencontohkannya. Program ini dilakukan dengan mengirim pegawai untuk melakukan
studi banding sebagai pelatihan di tempat kunjungan dengan tujuan tertentu,
maka pegawai akan memperoleh suatu pendidikan berupa wawasan dan pengetahuan
tentang program-program baru yang nantinya bermanfaat bagi pengembangan diri
dan pengembangan organisasi.
(b) Cara lain pelatihan ini dapat melalui
program magang.
Metode
ini praktis bagi para pegawai birokrasi untuk memperoleh pengetahuan
keterampilan khusus bidang tertentu dan pengalaman langsung di bawah suatu
bimbingan program yang bersifat terjadwal. Bimbingan program dimaksud adalah
bidang tertentu dengan menggunakan jadwal dan didampingi oleh instruktur atau
pelatih secara khusus dengan tujuan memantapkan kemampuan pegawai sesua bidang
kerjanya.
4) Pelatihan yang melibatkan tipe pemikir
hati-hati.
Pelatihan
ini dikhususkan pada pegawai yang sudah memiliki keahilan dan keterampilan
khusus, serta pegawai yang khusus bertugas sebaga; pengambil keputusan dan
perencana dalam organisasi atau birokrasi. Dalam hal ini kepribadian tipe
pemikir hati-hati biasanya terdapat pada seorang pemimpin yang memimpin suatu
organisasi atau lembaga birokrasi. Pelatihan yang diterapkan berkaitan dengan
tipe perilaku dominan pemimpin yaitu diklat pimpinan yang disebut dengan
program diklat struktural atau penjenjangan. Tujuan diselenggarakannya diklat
perjenjangan atau struktural adalah untuk meningkatkan kemampuan struktural
yang berupa kepemimpinan para pejabat struktural. Diklat ini didesain dengan
menggunakan pola tersusun secara terpadu dan seimbang antara kemampuan kognisi,
afeksi, etika pemerintah dan keterampilan memimpin.
Pemahaman
terhadap perilaku pegawai yang dilatih merupakan suatu pelatihan yang baik di
samping sistem pelatihan yang telah dijelaskan di atas, seperti pelatihan yang
bersifat magang, pelatihan untuk eksekutif serta pelatihan lainnya.
Sistem
perekrutan pegawai dan perbaikan sistem pendidikan di lingkungan kerja juga
harus dimantapkan terlebih dahulu, sehingga proses pelatihan dan pengembangan
pegawai dapat saling mendukung satu sama lain. Pemberian tugas secara bervariasi
tidak sekedar bersifat rutinitas, mengemukakan pendapat secara terbuka antara
pimpinan dan pegawai, pemakaian sarana teknologi beserta sosialisasinya,
penyesuaian kepribadian dan komunikasi yang baik antara pimpinan dan pegawai
dapat membuat sistem pelatihan yang berhasil. Pelatihan yang berhasml tentunya
membawa manfaat kepada pimpinan, pegawai dan organisasi. Keberhasilan pelatihan
ini juga diterapkan karena adanya hubungan satu lawan satu dan dialog
interaktif yang menuntut keterampilan komunikasi tingkat tinggi. Disiplin
tinggi dalam proses pelatihan berfokus pada kesempatan dan masalah aktual.
Sehingga dapat dikatakan pelatihan dapat ditingkatkan dan diubah dalam prestasi
seseorang ataupun tata laksana kantor. Unsur ini juga berisi penjelasan dan
tujuan, sehingga membuka kemungkinan untuk mengarahkan pada saran dan tujuan
demi peningkatan produktivitas dan efisiensi kerja. Pelatihan dan pengembangan
yang dilaksanakan dalam birokrasi publik hendaknya merupakan suatu proses yang
terorganisasi dan memegang teguh disiplin, hasil yang dapat dijangkau dan
diukur, pendalaman masalah, penemuan dan pembelajaran secara kontinu. Jadi
tidak lagi pelatihan dan pengembangan pegawai itu sebagai suatu program yang
harus dan wajib dilaksanakan oleh suatu organisasi.
Selama
berlangsungnya proses pelatihan maka di samping menghadapi tantangan yang baru,
pegawai tingkat bawah mengambil tanggung jawab pembelajaran dan sasaran
ditentukan dalam situasi baru. Sehingga pelatihan dan pengembangan pegawai
mempunyai kecenderungan tertentu dalam proses perubahan:
a. Situasi kerja yang semula pegawai yang
mempunyai sifat ketergantungan dapat menjadi lebih mandiri atau otonom. Ini akan
menumbuhkan keberanian pada seseorang yang pada saat-saat tertentu memaksa
seseorang mengambil keputusan dan mencari penyelesaian masalah, walaupun atasan
tidak menyetujui keputusan yang dia ambil. Sikap atasan yang bijaksana adalah
dengan memberi dukungan terhadap gagasan bawahan, sekaHpun dianggap kurang lazim
sekaligus mengarahkannya.
b. Dengan pelatihan dan pengembangan pegawai,
seorang pegawai dapat mengalami perubahan, yaitu dan ketidaktahuannya menjadi
seseorang yang berwawasan. Di sini pegawai atau peserta yang dilatih dipompa
keberaniannya untuk mempertimbangkan alasan, menarik simpulan umum, membuat
generalisasi dan mengambil dugaan sementara sampai menarik garis merah dengan
apa yang terjadi di masa lampau. Dari usaha ini pegawai dapat menganalisis
serta menjabarkan dengan akurat setiap masalah yang timbul dalam tugas baru
mereka.
c. Dengan pelatihan dan pengembangan
pegawai maka pegawai dilatih untuk lebih mementingkan diri orang lain daripada
mementingkan diri sendiri. Artinya Pegawai yang dapat menyelesaikan
pekerjaannya dengan sangat memuaskan perlu mendapat pujian, namun hendaknya
pujian itu untuk mempengaruhi orang lain seperti rencananya dan gagasannya
dapat membantu pihak lain, melalui keterlibatan dan konsultasi dengan pihak
lain. Proses ini akan terhambat apabila seseorang menjadi sombong dan
menganggap ini hanya usaha perorangan dan keberhasilannya semata, sementara
sumbangan kepada kelompok secara keseluruhan atau keberhasilan organisasi
diabaikan.
d. Pelatihan dan pengembangan pegawai
melatih seorang atasan ataupun bawahan serta seluruh pegawai untuk
mempertimbangkan kebutuhan akan kepastian dan batas-batas toleransi pada
ketidakpastian. Maksudnya seseorang pimpinan perlu mempertimbangkan perubahan
tindakan, dan memberikan dukungan kepada pegawai dalam hal mengambil resiko dan
mencoba gagasan, sekalipun belum meyakini hasilnya.
e. Dengan pelatihan dan pengembangan
pegawai maka pegawai dapat meninggalkan tugas yang serba rutinitas menjadi
suatu situasi yang Iebih kompleks. Di sinilah diperlukan sikap atasan atau
manajer atau pimpinan untuk memberikan kesempatan kepada pegawainya untuk
menangani masalah yang menuntut keterampilan dan pengalaman baru, serta
meningkatkan pengetahuan yang semula bersifat relatif dangkal menjadi kemampuan
yang relatif Iebih mendalam. Secara tidak sadar akan menimbukan ketegangan
diantara dua belah pihak yaltu di satu pihak terjadi kekhawatiran karena yang
bersangkutan harus menghaclapi situasi baru, di lain pihak karena timbulnya
rasa takut untuk menghadapi situasi baru. Dalam situasi seperti ini diperlukan
perlakuan bijak dan seorang manajer atau pimpinan dalam memberi dorongan aktif
dan keterbukaan dalam meraih sukses jangka panjang.
f. Dengan pelatihan dan pengembangan
pegawai maka melatih pegawai serta pimpinan untuk berubah dalam sikap yang
bercitra negatif ke citra positif. Pimpinan dapat mendukung perubahan ini
dengan memberikan pujian atas kekuatan dan kemampuan yang ditunjukkan dan
menawarkan tanggapan yang tidak evaluatif, namun berdasar fakta yang berkaitan
dengan peningkatan atau kemajuan kerja.
VI. Nilai-nilai
Good Governance dalam Pengembangan Pegawai
Pada level yang lebih praksis
pengembangan sumber daya manusia di Indonesia lebih merujuk pada
persoalan organisasi, dengan rencana kerja dan manajemen kerja kurang dapat
dipahami secara baik oleh pemerintah sebagai perancang sistem dan stake holders lainnya sebagai pelaku
atau user. Resiko yang dihadapi
adalah proses yang berbeda menghasilkan ouput
yang sangat berbeda. Sebagal contoh jika mau jujur; pelatihan-pelatihan dan
penjenjangan karir di pemerintahan melalui SPAMA, SPAMEN dan sebagainya,
ternyata hanya dimaknai oleh peserta pendidikan sebagai salah satu tahap untuk
kenaikan pangkat atau pergaulan birokrasi. Hal ini di luar tujuan dan
pendidikan itu sendiri. Pertanyaannya kemudian, bagaimana birokrat Indonesia akan
bisa maju dan melayani masyarakat secara optimal jika pemahaman tentang
pengembangan diri hanya sebatas kesadaran individual untuk kenaikan pangkat
semata? Dan kenaikan pangkat tersebut berarti inheren pula dengan kenaikan
gaji. Seharusnya kesadaran pegawai dalam menempuh jenjang kependidikan
didasarkan pada kesadaran kelembagaan secara kolektif dalam rangka meningkatkan
kualitas diri untuk pelayanan masyarakat.
Bertolak dari nilai kesadaran tersebut
perlu dipikirkan untuk merancang sebuah disain pengembangan sumber daya manusia
yang adaptif dengan kondisi di Indonesia
diperlukan sebuah konsep yang jelas tidak hanya mendeskripsikan kebutuhan
jangka pendek tetapi Iebih bagus jika disain yang dirancang memuat sistem
keberlanjutan pasca pengembangan karir dilakukan. Sebagai ilustrasi terdapat
model ideal yang dipandang bisa menjadi pedoman untuk memetakan sistem
pengembangan karir dalam suatu organisasi. Model ini merujuk pada sinergi yang
seimbang antara aspek pengembangan karir, perencanaan karir dan manajemen
karir. Perencanaan karier dan manajemen karier dalam organisasi publik
hendaknya akomodatif terhadap nilai-nilai good
governance yang dewasa ini tengah dikembangkan dalam sistem pemerintahan di
Indonesia. Selama ini perencanaan karir dan manajemen karir menjadi milik
sepihak birokrasi publik, tanpa merespon keinginan dan inisiatif para pegawai.
Keterlibatan para pegawai dalam merancang karir sangat diperlukan, ada peluang
seseorang menentukan jalur karirnya, hal ini sebagai manivestasi atas
perlindungan hak-hak individul pegawai dalam merencanakan arah pengembangan diri.
Apa yang tampak pada gambar di bawah ini merupakan konsep hubungan antara
perencanaan dan manajemen karir.
Sumber: T.G.
Gutteridge, Organizational Career Development System dalam H. John Bernardin
& Joyce E. A. Russel
Skema di atas memperlihatkan bahwa
untuk memunculkan sebuah sinergi pengembangan sumber daya manusia diperlukan
sebuah proses lanjutan yang terinspirasi dan diadaptasi dari aspek penencanaan karir
dan manajemen karir. Sebuah konsep ideal juga harus ditunjang dengan adanya
perangkat keras yang baik. Dalam hal ini kualitas sumber daya manusia yang “mumpuni” sehingga terjamin keberlanjutan
sebuah sistem PSDM yang baik di semua lini. Keterpeduan antara perencanaan
karir dengan manajemen karir organisasi hanya akan terwujud, jika di dalam PSDM
mengembangkan nilai-nilai partisipasi, transparansi, dan keadilan.
Partisipasi, Transparansi dan Keadilan
merupakan bagian indikator good
governance yang inheren untuk diakomodasi ke dalam Pengembangan Pegawai.
Pengembangan pegawai perlu difasilitasi dengan sebuah perencanaan karir dan
manajemen karir yang jelas.Dalam rangka perencanaan karir hendaknya peran
individu (pegawai) perlu diutamakan untuk melakukan perencanaan karirnya
sendiri. Dengan demikian manajemen karir hendaknya dapat memberikan ruang
partisipasi para pegawai untuk menyumbangkan pemikiran. Di samping itu
manajemen karir bersifat tansparan dan adil. Diharapkan manajemen karir
dikelola secara transparan, artinya ada keterbukaan informasi terhadap para
pegawai. Kebijakan-kebijakan yang menyangkut manajemen karir seperti kebijakan
rekruitmen, seleksi, alokasi, penilaian kinerja maupun pengembangan dan
pelatihan disampaikan secara terbuka kepada pegawai. Jika informasi tersebut
disampaikan secara terbuka maka pada gilirannya pegawai dapat merespon dengan lebih
baik, untuk kepentingan pengembangan diri mereka. Sedangkan keadilan yang
dimaksudkan, adalah bahwa dalam manajemen karir hendaknya memberikan peluang
yang adil kepada pegawai untuk mengembangkan diri. Perlu adanya integrasi
antara karir yang direncanakan oleh individu dengan perencanaan karir oleh
organisasi. Untuk mengintegrasikan antara rencana karir individu dengan
organisasi diperlukan ilustrasi jalur karir organisasional, sehingga dapat
memberikan gambaran yang jelas tentang alternatif karir yang dapat mereka
tempuh. Pegawai sebaiknya melakukan analisis terhadap kekuatan dan kelemahan diri
masing-masing supaya diperoleh pertimbangan yang akurat untuk menentukan jalun
karir yang sesuai.
Proses integrasi antara rencana karir
individu dengan manajemen karir organisasional terwujud, melalui kesediaan
individu untuk berpartisipasi dalam melakukan identifikasi terhadap permasalahan
karir yang dihadapi, kemampuan atau kompetensi yang dimiliki, di samping
memikirkan kebutuhan tenaga kerja organisasi di masa yang akan datang. Ini merupakan
strategi pribadi (Koontz, 1986:492-500) dalam rangka memanfaatkan peluang karir
secara tepat. Adapun proses pengembangan karir pribadi terdiri atas; penyiapan
profil pribadi, pengembangan sasaran profesional, analisis tantangan,
kesempatan dan lingkungan, analisis kekuatan dan kelemahan pribadi,
mengembangkan alternatif karir strategis, menguji konsistensi alternatif dan
menyusun pilihan strategis, mengembangkan tujuan karir jangka pendek dan
rencana selanjutannya, peleksanaan rencana karir dan melakukan pemantauan. Inisiatif
dan partisipasi tersebut diharapkan akan terjadi keterpaduan antara kebutuhan
karir individu dan organisasi. Sebaliknya organisasi hendaknya selalu responsif
terhadap rencana karir pegawai, dan bersedia secara dialogis membuka ruang
bersama untuk saling memberikan informasi dan berdiskusi untuk pengembangan
karir tersebut.
VII. Simpulan
Pelatihan dan pengembangan pegawai
sangat tepat dflaksanakan jika sesuai kebutuhan suatu organisasi. Kebutuhan
pelatihan dapat berupa kekurangan dalam bidang pengetahuan, sikap, perilaku,
kecakapan, dan keterampilan pada peserta yang hendak dipenuhi melalui kegiatan
pelatihan. Dengan demikian kebutuhan pelatihan bukanlah kebutuhan di bidang
pelatihan itu sendiri, tetapi juga kebutuhan untuk mendapatkan atau diberi
pelatihan. Untuk itulah pelatihan atau pengembangan pegawai itu dilakukan
karena diharapkan untuk dapat mengurangi, mampu meniadakan kesenjangan antara
kinerja faktual dan kinerja potensial dapat membuat perubahan-perubahan pada
pengetahuan, sikap, kecakapan dan keterampilan peserta.
Agar kebutuhan itu nyata artinya
pelatihan itu merupakan kebutuhan yang sungguh-sungguh dan program mi dapat
memenuhi kebutuhan pelatihan dan pengembangan itu sendiri maka perlu diadakan
analisis kebutuhan program pelatihan dan pengembangan pegawai itu sendiri.
Tujuannya agar dapat ditemukan siapa yang membutuhkan pelatihan, pelatihan dan
pengembangan di bidang apa, dan mengapa mereka membutuhkan pelatihan itu
sendiri.
Sangat
perlu melakukan studi banding tentang pelatihan dan pengembangan pegawai yang dilakukan
di negara-negara lain, untuk mendapatkan masukan bagi perbaikan system
pelatihan dan pengembangan di Iingkungan birokrasi Indonesia. Di samping itu pelatihan
dan pengembangan yang dilakukan hendaknya sesuai dengan visi dan misi
organisasi. Namun ironisnya kenyataan yang ada bahwa promosi dan penempatan
pegawai atau jabatan struktural yang menjadi sumber motivasi bagi para pejabat
birokrasi, tidak didasarkan pada prestasi kerja dan kemampuan memberi Iayanan
kepada masyarakat tetapi Iebih sering didasarkan atas senioritas, loyalitas
pada atasan dan kepercayaan atasan pada bawahan.
Dalam melakukan pelatihan dan
pengembangan pegawai baiknyaterlebih dahulu perlu diadakan bagaimana pengamatan
kepribadian antara pimpinan dan bawahan balk itu antara pejabat atas dengan
pegawai bawahan. Langkah tersebut akan mengantar pada tercapainya suatu
kesesuaian kepribadian yang dapat membantu kelancaran komunikasi keduanya
sehingga pelatih dapat menyesuaikan din dengan mereka yang dilatih. Jika
kondisi tersebut dapat tercipta maka kunci keberhasilan dan diadakannya
pelatihan dan pengembangar pegawai sudah terpegang.
Secara fungsional birokrasi berfungsi
sebagal Iingkungan pembelajaran antara atasan dan bawahan juga antara pegawai
secara keseluruhan termasuk pejabat birokrasi dengan pegawai biasa yang nota
bene sebagai pelayar masyarakat. Hendaknya para pimpinan dan pegawai dengan
sepenuh hati bertanggung jawab dalam membenikan pelayanan kepada masyarakat dar
menyelesaikan tugas-tugas yang diberikan oleh si pemberi mandat yaitu
masyarakat.
Dengan pelatihan dan pengembangan
pegawai maka pejabat atau pimpinan birokrasi maupun pegawai dapat melatih diri
mereka secara aktif dan merespon setiap tugas yang diberikan, bertanggung
jawab, menciptakan agenda pembelajaran pribadi. Diharapkan pada setiap sesi
latihan dapat dibangun suasana pelatihan dan wawasan, pengalaman dan
pembelajaran masa lalu, di samping juga memberikan keterampilan dan pemahaman
yang memungkinkan bawahan untuk tumbuh dan mengembangkan kecakapan khusus,
serta merentangkan keterampilan. Dengan melalui sejumlah metode pembelajaran
praktis dan aktif, akan dapat semakin memperkaya pengetahuan, kemampuan teknis
dan perilaku di samping pengalaman kerja yang Iangsung diperoleh seseorang, dari
kegiatan-kegiatan sehari-hari serta masalah-masalah pekerjaan yang dijumpai
dalam pelaksanaan tugas.
VIII.
Rekomendasi
Setelah melihat secara konseptual
tentang pelatihan dan pengembangan serta permasalahan yang ditimbulkan terutama
dalam kasus birokrasi di Indonesia yang begitu kompleks, maka diperlukan
perbaikan sistem, khususnya dalam manajemen SDM seperti sistem rekrutmen,
sistem pendidikan dan budaya organisasi yang selayaknya dapat diubah tahap demi
tahap. Sesuatu yang Iebih utama adalah menciptakan seseorang yang bekerja di
Iingkungan birokrasi sebagai lembaga rakyat yang senantiasa bersikap konsisten
terhadap tanggung jawabnya. Pegawai dan Iingkungan kerja hendaknya diformat
sesuai dengan visi dan misi serta tujuan organisasi. SDM yang berkualitas
menjadi bagian penting dalam rangka menciptakan komitmen terhadap orientasi
organlsasi. Melalui pelatihan dan pengembangan yang didasarkan pada kebutuhan
kompetensi menjadi suatu tuntutan yang semakin mendesak.
Pelatihan dan pengembangan pegawai
diperlukan dan hendaknya benar-benar menjadi suatu proses berlangsungnya
pembelajaran semua pihak yang bertujuan untuk mencapai tujuan organisasi.
Untuk itu alternatif di dalam
pelatihan dan pengembangan yang telah disesuaikan dengan sistem pelatihan
sebagaimana telah diterangkan di atas, seperti program pelatihan dan pendidikan
manajemen pemerintahan, pendidikan dan pelatihan penjenjangan karir pada tipe
perilaku dominan pemimpin dan pelatihan lain yang telah dijabarkan, disesuaikan
dengan kepribadian pegawai melalui pengamatan organisasi atau lembaga birokrasi
dapat diterapkan di lingkungan birokrasi. Ditambah dengan pemahaman yang baik
terhadap pegawai dan tidak terbentur dengan aturan dan prosedur bagaimana
pegawai negeri seharusnya bekerja di lingkungan birokrasi berdasarkan minat,
kemampuan serta potensi yang ada dalam dirinya. Untuk itu juga pelatihan yang
perlu dilakukan dalam lingkungan birokrasi mengingat masalah loyalitas dan
tidak ada komunikasi antar pegawai baik pimpinan dan bawahan maka perlu
dilakukan coaching, yang merupakan
salah satu metode dalam on the job
training. Coaching berarti
komunikasi yang terencana. Kesalahan pada coaching
yaitu mengancam seseorang dengan semacam hukuman atas kesalahan yang terus
menerus, kritik yang terus menerus yang menyebabkan pegawai tingkat bawah tidak
diberi kesempatan dalam mengungkapkan pendapat dan tidak dapat bekerjasama.
Adapun coaching yang berhasil yang
dapat disarankan untuk dikembangkan hendaknya mengembangkan nilai-nilai sebagai
berikut:
1. Pengawas tidak menebak adanya masalah,
karena bukti masalah didapat dan contoh-contoh kerja, data dan dikumpulkan pada
waktu observasi.
2. Session
coaching formal yaitu
pertemuan antara pengawas dan bawahan di dalam suatu sesi formal untuk
mengetahui posisi bawahan dan menentukan bagaimana seharusnya. Dengan
menanyakan kepada bawahan pendapatnya terhadap situasi yang dihadapkan
sekarang.
3. Follow
up yaitu bila seorang
atasan dan bawahan tidak ada kata sepakat tentang apa yang dilakukan dalam
tugas selanjutnya maka ben waktu secukupnya sebelum melakukan tindak lanjut
melihat bagaimana bawahan melakukannya.
Pelatihan dan pengembangan pegawai
pemerintah hendaknya tidak sekedar merupakan pemenuhan tuntutan formalitas
seperti diklat struktural, fungsional dan teknis, melainkan diperlukan diklat
yang benar-benar berorientasi pada tuntutan profesionalisme dan kompetensi
pegawai yang selaras dengan detail tugas pokok dan fungsinya. Di samping itu
pengembangan pegawai hendaknya merupakan suatu proses dan aktivitas yang
melekat pada birokrasi, sehingga menjadi sebuah proses pembelajaran terus
menerus. Hal ini dapat didukung dengan metode coaching. Pengembangan pegawai perlu diarahkan pada kemampuan di
bidang perencanaan, selama ini kemampuan perencanaan terkesan sangat Iemah.
Pelatihan yang perlu dilaksanakan juga
adalah Pelatihan dalam melakukan perencanaan pembangunan di suatu wilayah.
Alasan dilakukan pelatihan ini adalah mengingat bahwa pemerintah belum
mempunyai kualisifikasi sebaga perencana profesional. Bagaimana bentuknya?
Jawabnya pemerintah daerah bisa melakukan kerjasama dengan perguruan tinggi
yang ada. Pelatihan dilakukan dengan kerjasama seperti ini karena melalui
pelatihan ini akan terjadi interaksi yang positif antara peguruan tinggi yang rnemproduksi
dan menyebarkailmu pengetahuan, untuk kalangan birokrasi sendiri baik daerah
maupun pusat, dapat memakai pengetahuan tesebut untuk memecahkan rnasalah public.
Konkritnya pelatihan ini ditujukan pada perencana daerah Kabuten/Kota, yang
disebut pelatihan perencanaan pembangunan, perencanaan daerah dan perencanaan
keuangan serta perencanaan Iain yang dianggap perlu.
Cara-cara di atas dapat dipraktikkan
di Iingkungan birokrasi mengingat masalah tidak efektifnya fungsi pengawasan,
dominasi pemimpin, berkembangnya kolusi, melembaganya korupsi, koneksi dan
relasi yang telah menghiasi praktek birokrasi. Melalui pelatihan dan
pengembangan pegawai. maka dapat melatih pejabat sebagai pelatih yang baik dan
bawahan sebaga peserta latihan yang dapat melakukan tugas pemerintahan dengan
kerjasama dan komunikasi yang terencana secara dua arah antara pejabat
birokrasi dan pegawai, sehingga pada saat kembali ke tempat kerja dapat
melakukan perbaikan-perbaikan yang bersifat strategis.
DAFTAR PUSTAKA
Bernardin, Jhon.H, dan Joyce E.A.
Russel, 1993, Human Resource Management, an Experiental Approach, McGraw-Hill
Book Co, Inc., Singapore.
Dessler, Gary, 1997, Manajemen
Sumberdaya manusia, (Human Resources Management) AIih bahasa Benyamin Molan,
PT. Prenhallindo, Jakarta.
Dwiyanto, Agus,2002, Reformasi
Birokrasi Publik di Indonesia, Pusat Studi Kependudukan dan Kebijakan
Universitas Gadjah Mada, Yogyakarta
Effendi, Tadjuddin Noer, 1993,
Sumberdaya Manusia Peluang Kerja Dan Kemiskinan, Tiara Wacana, Yogyakarta.
Eugene McKenna dan Nic Beech,2000, The
Essence of Manajemen Sumberdaya manusia, Andi,Yogyakarta.
Flippo, Edward,B., 1984, Principles Of
Personal Management, Mc Grow Hill, New York Inc.
Gibson, Ivancevich, Donnely, 1995. Organisasi
Perilaku, Struktur dan Proses, Edisi Kelima, AIih Bahasa oleh Djarkasih, Editor
Agus Dharma, Cetakan Kedua yang Diperbaiki 1989, dicetak dan diterjemahkan
Abdul Rasyid, Penerbit Pustaka Bunaman Presindo, Jakarta,
Gomes, Faustino Cardoso, 2001,
Manajemen Sumberdaya manusia, Andi Offset, Yogyakarta.
Hardjana, Agus.M, 2001, Training SDM
yang Efektif, Kanisius, Yogyakarta.
Hasibuan, Sayuti, 1992, Sumberdaya
manusia dan Model Pemecahan Masalah, Dalam Pedoman Pelatihan perencanaan
Pengembangan Sumberdaya manusia Tin gkat Propinsi, Bappenas, Jakarta.
Irianto, Jusuf. 2001. Prinsip-prinsip Dasar
Manajemn Pelatihan. Surabaya:
Insan Cendekia
Kiggundu, Mosses.N, 1989, Managing
Organizations in Developing Countries, An Operational and Strategic Approach,
Kumarian Press Inc, USA.
Koontz, Harold, et.al., 1986,
Intisasri Manajemen, Bina Aksara, Jakarta.
Moekijat, 1985, Latihan dan Pen
gembangan Pegawai, Alumni , Bandung.
Mukaram Marwansah, Mukaran, 2000,
Manajemen Sumberdaya manusia, Pusat Penerbit Administrasi Niaga, Politeknik Negri Bandung , Indonesia.
Musanef, 1986, Mantjemen Kepegawaian
di Indonesia, Gunung Agung, Jakarta.
Notoatmodjo, SoekiQo, 1992,
Pengembangan Sumberdaya manusia, Rineka Cipta, Jakarta.
Nugroho. D, Riant, 2001, Reinventing
Indonesia, Menata Ulang Manajemeri Pemerintahan untuk Membangun Indonesia Baru
dengan Keunggulan Global, PT. Elex Komputindo, Jakarta.
Peraturan Pemerintah No. 101 Tahun
2000 Tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negri SipiL
Peraturan Pemerintah No.14 tahun 1994
Tentang Pendidikan dan Pelatihan Jabatan Pegawai Negeri Sipil.
Pertamina,1992, Kursus Prinsip-Prinsip
Pengawasan Lanjutan (KPPL), Pusat Pendidikan dan Latihan (PUSDIKLAT), Jakarta.
Sikula, Andrew F, 1981, Personal
Admisnitration And Humas Resources Management, Santa Barbara, John Wiley & Sons.
Sofo, Fransesco. 2003. Pengembangan
Sumberdaya Manusia. Alih Bahasa Jusuf Irianto. Airlangga
University Press: Surabaya
Sondang, P. Siagian, 2000, Manajemen
Sumberdaya manusia, Bumi Aksara, Jakarta.
T.G. Gutteridge, Organizational Career
Development System dalam Bemardin, John H.dan Joyce E.A.Russel, 1993, Human
Resource Management, MCGraw-Hill, Inc., Singapore.
